|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Наиль Исмаилов о «Связьинвесте» 1996 – 1999 гг.Наиль Исмаилович Исмаилов родился в 1939 году в Горьком. Окончил техникум, после службы в армии поступил в институт и одновременно на работу в Горьковское областное управление связи. Через 18 лет был переведен в Москву. До назначения на должность генерального директора ОАО «Связьинвест» возглавлял управление инвестиционной политики Минсвязи России. В настоящее время является президентом общественной некоммерческой организации «Союз производителей и потребителей оборудования средств связи». Наиль Исмаилович, Вы стояли у руля «Связьинвеста» практически с момента его создания. Как формировалась первая команда управленцев? Практическая деятельность компании началась в феврале 1996 года. До этого шла подготовка документации для регистрации компании и передача пакетов акций из ведения Госкомимущества в ОАО «Связьинвест», чем занимались работники аппарата Министерства связи России. Для оформления и подписания документов в несуществующий еще штат вошли три специалиста Минсвязи: Ю.А. Липатов как генеральный директор, И.В. Штукарева как главный юрист, О.В. Борзунова как главный бухгалтер. В феврале 1996 года руководитель Минсвязи В.Б. Булгак по согласованию с руководством Госкомимущества предложил мне возглавить ОАО «Связьинвест». Одновременно было дано разрешение на перевод из аппарата Минсвязи любого сотрудника, кто, по моей оценке, будет полезен для работы в новом коллективе. До этого я был руководителем управления инвестиционной политики и членом коллегии Минсвязи России. В течение недели был подписан приказ Минсвязи о передаче в ОАО «Связьинвест» штата работников Управления имущественных отношений во главе с начальником управления Г.А. Филимоновой. Две трети работников «моего» управления также перешли в «Связьинвест», как и заместители руководителей других управлений – М.В. Кармолина, З.О. Цой, Ф.И. Зуева, С.К. Сергейчук, Л.Я. Шупегин и другие. В дальнейшем в холдинг были приглашены работники из аппарата Правительства РФ – B.C. Желобов, Минфина РФ – В.В. Щека, «Ростелекома» – В.С. Васин и др. В большинстве своем это были сильные руководители и опытные специалисты. Какие задачи на том этапе были главными, как они решались? Холдинг ОАО «Связьинвест» был создан для обеспечения государственного управления электросвязью общего пользования и привлечения инвестиций в телекоммуникационную отрасль. Основные задачи на тот период – организация корпоративного управления, внедрение современных технологий связи на дочерних предприятиях, а также повышение капитализации и инвестиционной привлекательности. Формирование штата совпало по времени с подготовкой первых годовых собраний и выборов генеральных директоров компаний. Особое внимание уделялось формированию состава советов директоров региональных предприятий. Учитывая то, что 49% голосующих акций региональных компаний принадлежали бывшим работникам электросвязи и миноритарным акционерам, для совместного принятия решеникций в составы советов директоров дочерних компаний были избраны представители Минсвязи России (работники Госсвязьнадзора, почтовой отрасли, ОРТПЦ и др.), администраций регионов, силовых структур и регулирующих федеральных органов. Для передачи опыта и оказания практической помощи на начальной стадии в состав совета директоров были избраны такие известные в отрасли люди, как В.А. Шамшин, В.И. Глинка, Г.Г. Байцур, А.Е. Крупнов, В.И. Хохлов, Ю.Д. Хазарчиев и другие. Многие из них были избраны председателями советов директоров региональных компаний. Такой метод формирования состава совета директоров оправдал себя – за короткое время были налажены тесные контакты с представителями администраций всех регионов. Поскольку полный пакет акций компании принадлежал государству, в июне 1996 года распоряжением Правительства РФ был утвержден состав Совета директоров ОАО «Связьинвест». В него вошли заместитель министра Минсвязи РФ Н.Ф. Пожитков (председатель Совета директоров), генеральный директор ОАО «Связьинвест» Н.И. Исмаилов, заместитель руководителя Госкомимущества РФ Г.О. Греф, заместитель министра МАП РФ Г.П. Цыганов, руководитель ФАПСИ А.В. Старовойтов, а также другие представители Минэкономразвития, Госкомимущества и Минсвязи. Благодаря слаженной работе советов директоров ОАО «Связьинвест» и региональных компаний за короткое время удалось повысить эффективность управления региональными компаниями, обеспечить прозрачность бизнеса холдинга в целом и повысить инвестиционную привлекательность каждой дочерней компании. Девяностые годы прошлого века были для отрасли связи периодом бурного развития, технического перевооружения и внедрения новых технологий. В первую очередь выполнялись работы по развитию международной телефонной связи. Буквально за 5–6 лет удалось построить новые цифровые междугородные телефонные станции в 84 городах Российской Федерации (практически во всех республиканских, краевых и областных центрах). Одновременно велось строительство и реконструкция внутризоновых линий связи. К 1999 году цифровизация междугородных телефонных станций в России составляла 95%, а на международных линиях связи работало только цифровое оборудование. Бурное развитие местной телефонной связи осуществлялось одновременно по всей стране. Ежегодный ввод цифровых АТС достиг 2 млн номеров. Эти результаты – плоды совместной работы руководства Минсвязи России (В.Б. Булгака, А.Е. Крупнова, Н.Ф. Пожиткова), аппарата Минсвязи России, предприятий электросвязи и их руководителей (О.Г. Белова, В.С. Лагутина, В.Ф. Люлина, В.А. Лаврова, А.П. Стреха, В.И. Кузьминова и др.), так как современная техническая база предприятий электросвязи создавалась в течение последнего десятилетия XX века, и ОАО «Связь-инвест» за короткое время смог использовать этот потенциал для успешного развития средств связи в России. За счет чего осуществлялось техническое развитие холдинга? Прию деятельность. Если до приватизации средства на развитие выделялись из государственной казны, то начиная с 1994 года в этих целях использовались в основном собственные ресурсы, широко привлекались кредиты иностранных банков. Кредиты японского Эксимбанка направлялись преимущественно на развитие междугородной и международной телефонной связи, кредиты немецкого банка Гермес – на закупку оборудования междугородной и местной телефонной связи. Общий объем кредитных средств за 1994–1999 годы составил около 10 млрд долларов, при этом более половины суммы было получено по курсу 1 доллар – 0,7–1,2 рубля. При Вас осуществлялась продажа блокирующего пакета акций корпорации Mustcom. Как повлияла сделка на экономическое состояние холдинга? Известно, что в 1997 году президент России Борис Ельцин предписал продать 49% акций «Связьинвеста» двумя пакетами. Первый из них приобрел консорциум Mustcom. Организуя продажу, мы возлагали большие надежды на аукцион, предусматривавший инвестиционные условия. Однако в связи с трудным экономическим положением в стране мы были вынуждены принять условия без инвестиционной составляющей. Сделка принесла государству 1,87 млрд долларов, которые были направлены на заработную плату шахтерам, врачам, учителям и другим работникам социальной сферы. «Связьинвест» ничего не выиграл, а только регулярно платил консорциуму дивиденды. Как Вы оцениваете сегодняшнее состояние холдинга? «Связьинвест» находится в стадии активного роста. На этом фоне более чем странной выглядит идея продажи госпакета акций. Понятен мотив такой реализации в 1997 году – у государства не было денег на зарплату. Но сейчас? В масштабах госбюджета они не решают ничего. Вместе с тем в стране по-прежнему актуальны многие социальные проблемы, включая предоставление минимального перечня услуг связи, в том числе в условиях Крайнего Севера, в сельских населенных пунктах и малых городах. Передавать полномочия коммерческим структурам, цель действия которых – прибыль, а не решение социальных проблем, более чем странно. Каким Вам видится будущее компании? Что бы хотели пожелать ее сотрудникам? Хочется верить в светлое будущее. А сотрудникам желаю одного – стабильности. Главная страница / Архитектура отрасли |