|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Владислав Васин и холдинг «Связьинвест»Владислав Сергеевич Васин родился в1950 году. В 1977-м окончил Всесоюзный заочный электротехнический институт связи по специальности «многоканальная электросвязь». Работал инженером, руководителем структурных подразделений в Минском областном производственно-техническом управлении связи, с 1980 по 1994 год – начальником ряда управлений, заместителем министра Министерства связи Белоруссии. В 1993 году прошел курс обучения в Институте повышения квалификации USTTI в США. С 1994 по 1998 год занимал должность первого заместителя генерального директора ОАО «Ростелеком», с 1998 по 2002 год – первого заместителя генерального директора ОАО «Связьинвест». В настоящее время является заместителем генерального директора по региональным программам в ЗАО «Система Телеком». Что представлял собой «Связьинвест» в тот год, когда Вас назначили первым заместителем генерального директора? До назначения в «Связьинвест» я работал в «Ростелекоме» – активно развивающейся компании, не испытывавшей особых проблем и имевшей хорошую репутацию. «Связьинвест» тогда только начинал разворачивать свою деятельность, и меня, что называется, перебросили на трудный участок работы. К тому же у нас не принято отказываться, когда министр предлагает новую должность. Это было интересное время: завершилась приватизация, у холдинга появились финансовые ресурсы для развития. Управляющая компания «Связьинвест» уже не только руководила более чем 80 предприятиями связи, но и имела финансовые возможности кредитовать расширение их бизнеса, реализацию новых проектов. Возникла необходимость улучшения управления. Ведь фактически несколько лет подряд региональные компании связи были предоставлены сами себе. И некоторые из них были уже настолько самостоятельны, что совершили много ошибок, таких как необоснованные кредиты, экономически невыгодные закупки оборудования и прочее. Предстояло как можно быстрее выстроить единую техническую политику, скоординировать планы развития. Существовали разные схемы реформирования холдинга, расскажите вкратце о них. Приверженцем какой идеи были Вы и почему? Общеизвестно, что управлять эффективно можно, если в подчинении восемь – десять объектов. А если их 80? Все понимали, что надо менять структуру холдинга. Укрупнение мы начали с объединения предприятий, расположенных в одном регионе, – самостоятельных МТС, ГТС, телеграфов и предприятий электросвязи. Только после того как были опробованы варианты слияния этих предприятий, приняли решение, что в таком направлении надо двигаться дальше. Рассматривались два варианта объединения. Один – «революционный», когда предприятия утрачивали статус юридического лица и начиналось слияние в рамках федеральных округов. Второй предусматривал приведение всех компаний к единым стандартам и структуре, передачу акций в управление компаниям, на базе которых планировалось создать МРК, и только после завершения всех подготовительных рь наших предприятий с точки зрения технической оснащенности, информационных технологий и организации процесса управления, я был сторонником второго варианта. Но, как вы знаете, был выбран первый. Вы курировали в холдинге подразделение электросвязи, оцените эволюцию подотрасли за последние десять лет? Базовая сеть, которую эксплуатирует и развивает «Связьинвест», весьма инерционна. Заменить одномоментно большие и старые сети невозможно. Поэтому замена морально устаревшего оборудования – по-прежнему актуальная задача для операторов. И она постепенно выполняется. Нашей задачей было настроить предприятия на освоение новых услуг, сломать консервативное мышление многих руководителей. Уже тогда было понимание того, что если мы проигрываем рынок новых услуг, то упущенного уже никогда не наверстаем. Руководство холдинга формулировало руководителям в регионах особо важные задания, стимулировало их выполнение серьезными финансовыми ресурсами по итогам года, для того чтобы они делали ставку на развитие новых услуг. И цель была достигнута. Предприятия начали уделять этому внимание, спустя некоторое время перечень предоставляемых ими услуг уже не уступал аналогичному перечню альтернативных операторов. Может быть, качество еще оставляет желать лучшего, возможно, пока клиенту уделяется не столько внимания, сколько нужно, но во всяком случае в арсенале холдинга сегодня есть все, что необходимо для успешной работы на рынке. Следите ли Вы за развитием «Связьинвеста»? Конечно. Радуюсь успехам и огорчаюсь, если случаются неудачи. Многих сотрудников холдинга знаю лично. Поэтому успех каждого из них мне приятен, а ошибки доставляют неприятные минуты. Радуют экономические показатели компаний холдинга, демонстрирующих хороший рост. Нужно отдать должное Валерию Николаевичу Яшину и Леониду Дододжоновичу Рейману, которые немало усилий приложили к тому, чтобы повысить тарифы на убыточную телефонную связь. Во многом это позволило добиться рентабельности городских телефонных сетей, а также подтянуть немного и сельские. Уже никто не станет утверждать, что строить АТС невыгодно. Местные сети стали приносить больше доходов, что покрывает расходы на их эксплуатацию. Раньше мы даже пытались искусственно притормозить развитие этого сектора, направляли деньги на новые услуги, которые обеспечивали отдачу в течение 6 – 8 месяцев, а традиционная сеть окупалась за 10 – 15 лет. Сейчас такой проблемы практически нет. Еще немного усилий и уровень тарифов позволит их успешно модернизировать. Главная страница / Архитектура отрасли |