|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Вадим Белов и холдинг «Связьинвест»Вадим Евгеньевич Белов родился в 1958 году в Гатчине Ленинградской области. В 1980-м окончил Мурманское высшее инженерно-морское училище, в 1997-м – Академию государственной службы при Президенте РФ. С 1980 года работал штурманом на судах Всесоюзного рыбопромышленного объединения «Севрыбхолодфлот». Затем занимал должности в партийных и комсомольских органах. С 1992 по 1997 год был заместителем председателя Государственного антимонопольного комитета РФ, с 1998-го – заместителем председателя правления банка «Международная финансовая компания», с 1999-го трудился в ОАО «Связьинвест». В настоящее время Вадим Белов – генеральный директор международной организации «Интерспутник». Вадим Евгеньевич, Вы курировали процессы, связанные с реорганизацией холдинга. А возможно ли было, на Ваш взгляд, оставить «Связьинвест» в прежнем виде? Возможно, но что мы имели бы? Порядка 80 небольших и слабых компаний, годовой объем доходов каждой на тот период составлял 30 – 40 млн долл. Капитализация предприятий была невысокой. Понятно, что такие предприятия не могли занимать деньги на рынке и привлекать значимые инвестиции на свое развитие. Не было финансовой прозрачности расходов и доходов. Да и управлять таким количеством объектов из Москвы сложно, невозможно осуществлять централизованные программы, вырабатывать комплексные решения. Цифры говорят за себя: к моменту продажи части акций Mustcom в 1997 году стоимость холдинга составляла 7 млрд долл., а к моменту начала реорганизации (т. е. после дефолта) упала до 1,5 млрд долл. Мы понимали, что необходимо сформировать большой операторский пул, который мог бы решать актуальные задачи, а впоследствии размещать облигационные займы компаний, выпускать американские депозитарные расписки и т. д. Вначале предполагалось создать объединение, одну большую компанию-монолит, не имеющую самостоятельности, т. е. конвертировать все акции на одну акцию «Связьинвеста». Но проанализировали происходящие процессы, оценили риски, связанные с объединением, гибкость схемы и поняли, что это не очень реальный путь. Тем более наши консультанты придерживались того же мнения. Так что от первоначального варианта решили отказаться в пользу создания нескольких самостоятельных акционерных обществ. Затем предстояло решить, какой величины компании создавать, чтобы они были крупные и инвестиционно привлекательные, но при этом гибкие и динамичные. Самые большие сомнения были обусловлены политическими моментами. Ведь что получалось? На территории каждого региона была компания электросвязи, выполнявшая в том числе какие-то специальные задачи для местных властей. И губернаторы с настороженностью отнеслись к объединению. Их опасения были вызваны тем, что связь, дескать, будет хуже развиваться, нельзя будет решать вопросы государственного управления и т. д. У «Связьинвеста» была другая позиция: компании станут сильнее, им проще будет решать те же задачи в интересах администрации литически ангажированы. Все это позволит более объективно относиться к развитию бизнеса. Моя же концепция (возможно, она будет когда-то реализована) заключалась в том, что после реорганизации и создания нескольких крупных компаний каждая МРК получит лицензию на предоставление услуг связи на всей территории России и сможет в любом регионе конкурировать с другими МРК. Иными словами, формируются мощные компании с большим потенциалом, с возможностью конкуренции и правом выбора для потребителей. В целом эта концепция начинает (с учетом либерализации рынка дальней связи) реализовываться сейчас. То есть каждый является самостоятельным игроком, при этом в результате конкуренции повышается эффективность, снижаются тарифы для пользователей, а это важный социальный аспект. Кроме того, возрастает инвестиционная привлекательность компаний. Любой иностранный инвестор, вкладывая деньги, учитывает прозрачность, величину, объем услуг, предоставляемых предприятием. Какое известие по ходу реализации проекта стало для Вас самым приятным? Наверное, решение первого собрания акционеров «Дальневосточной компании связи», когда предприятия на Дальнем Востоке большинством голосов одобрили объединение. Это событие послужило в некотором роде стимулом для акционеров других компаний и упростило нам задачу разъяснения преимуществ реорганизации холдинга. Тем более что многие акционеры небольших компаний Дальнего Востока существенно выиграли: принадлежащие им акции раньше не котировались, а после проведенной конвертации ситуация изменилась. Какие проблемы возникали в ходе реорганизации? Основная проблема – неприятие менеджментом региональных компаний идеи объединения, потому что утрачивалась их самостийность и самостоятельность. Были проблемы с отдельными акционерами, которые спекулировали на этом и пытались получить некие дополнительные премии за то, что они голосуют. Еще одна серьезная проблема заключалась в том, что не было нормативно отработанной процедуры многих выполняемых действий. Мы были первопроходцами на этом пути, многие вещи до нас никто еще не делал. Конечно, нам очень повезло с командой. Люди работали без преувеличения самоотверженно. Очень помогали и консультанты. Наши специалисты учились у них, а они – у нас. Это была команда единомышленников, а во главе мозгового центра – Валерий Николаевич Яшин. Естественно, возник вопрос сокращения кадров. Мы понимали, что отвечаем за людей, работающих на предприятиях связи. Серьезные продолжительные переговоры велись на этот счет с профсоюзами. Ведь «Связьинвест» – крупная социально ответственная компания. Кадровый вопрос старались решать гибко, подходили к нему в том числе и с человеческой, а не только коммерческой точки зрения. Как решались проблемы с менеджментом? Использовали разные формы. В основном все руководители региональных компаний были опытными и авторитетными специалистами. Они создавали связь на своих территориях, оиод реорганизации нужно было сделать шаг навстречу акционерам, которые осуществляли процессы реформирования, и постараться себя проявить. Большинство руководителей проявили себя достойно и вписались в новую модель. К сожалению, кое с кем пришлось попрощаться, но иначе при реализации подобных проектов и не бывает. Во многих компаниях новые руководители, что благоприятно сказалось на динамике производственных показателей. Развитие продолжается, появляются новые услуги, внедряются современные технологии, капитализация холдинга повышается. Наверное, «Связьинвест» не достиг пока докризисного (до начала приватизации) уровня капитализации. Но тогда и доходная база была другая. Какие еще плюсы реорганизации можно отметить? Реорганизация была не технической, а содержательной. Она послужила катализатором изменения бизнес-процессов в компаниях. Обновился кадровый состав, оптимизировалась его структура, выдвинулись интересные лидеры на ключевые посты. Но не все еще работает, как хотелось бы, некоторые проблемы, конечно, остаются. Прежде всего это проблема взаимодействия с клиентами. Изменить психологию наших операторов одномоментно не получается. В условиях жесткой конкуренции выигрывает тот, кто побеждает в борьбе за потребителя. А это направление работы предусматривает необходимость изучения запросов клиента, поиска психологических подходов, совершенствования рекламных схем. Важно также разрабатывать новые услуги и инсталлировать их, ориентироваться на разные сегменты рынка – молодежь, корпоративных клиентов, пенсионеров. У каждой из этих групп потребителей свои запросы и предпочтения в сфере информационных услуг. Главная страница / Архитектура отрасли |