|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Надежда Филиппова и холдинг «Связьинвест»Надежда Валентиновна Филиппова родилась в Москве. Кандидат наук, доцент. С 1991 года – инструктор-консультант TMI, с 1995-го – директор по развитию компании «ЛАНИТ», с 1996-го – работа в управляющей компании ГК «Ист-Лайн», с 2001-го – директор по персоналу ГК «РУС-АГРО». С февраля 2002 года трудится в ОАО «Связьинвест». Надежда Валентиновна, когда только начинали работать в компании, Ваши ожидания совпали с реальностью? Как вспоминаете то время? В то время руководство «Связьинвеста» искало специалиста, который сможет на базе кадровой службы создать полноценную структуру управления персоналом. В современном бизнесе деятельность HR-подразделения включает ряд функций – организационное развитие, оценка и подбор персонала, планирование и формирование бюджета, обучение, развитие, компенсация и мотивация, продвижение, кадровый документооборот. На тот момент в компании полноценно реализовывалась лишь последняя из перечисленных функций. Поэтому предстояло ломать стереотипы и растить из кадровиков управленцев персоналом. Передо мной стояла трудная и одновременно интересная задача – сформировать службу, которая соответствовала бы уровню «Связьинвеста». Человеческие ресурсы – важнейшая составляющая компании: по расчетам, 40% операционных расходов предприятия идет на персонал. Напомню, что конец 2001 года (именно тогда руководство «Связьинвеста» вело со мной переговоры) – начало 2002-го – время активной реорганизации. И вопрос кадровой политики в создающихся МРК был очень актуальным. Первые впечатления о компании связаны в первую очередь с руководством холдинга. Без поддержки и заинтересованности Валерия Николаевича Яшина, других топ-менеджеров нам сложно было бы осуществить все то, что сделал наш департамент за эти годы. Пожалуй, я тогда и представить не могла грандиозность проектов, которые предстояло реализовать. Первая моя беседа с В. Яшиным была совсем не похожа на собеседование, мы говорили «за жизнь», как бы между прочим раскрывая, что и как происходит в компании, в чем есть острая необходимость и …касались вопросов духовности. Приятный разговор с удивительно демократичным, располагающим к общению человеком, имеющим свой взгляд, во многом повлиял на мой выбор. Ставку на личности делает «Связь-инвест» – компания, которая, выстраивая эффективный бизнес, заботится о своих сотрудниках. Какие из проектов департамента запомнились больше всего, какие оказались самыми сложными и наиболее интересными? Все проекты были важными и для меня и для компании, все были интересными, сложностей тоже хватало. Пожалуй, самым сложным был первый проект – оценка персонала, который мы начали в июне 2002 года. До этого ничего подобного по масштабам и уровню технического обеспечения не проводилось в холдинге. Испытуемым предстояло провести более двух часов перед компьютером, работая с тестами – ни помощи не попросить, ни списать. Люди боялись, что оценка повлечет увольнения или репрессии, быом регионе волнения достигли апогея, пришлось даже медсестру вызывать. От переживаний у многих подскочило давление и в один день, когда проходило тестирование, было сделано порядка 20 уколов, один, между прочим, сделали и мне – волновалась не меньше. Интересно, что первыми участникам проекта стали топ-менеджеры «Связьинвеста», возглавляющие финансовые, экономические и бухгалтерские службы. Тестирование проходили главный бухгалтер Константин Беляев и заместитель генерального директора Александр Лопатин. Пользуясь случаем, хочу еще раз сказать им спасибо. Этим своим шагом они поддержали проект, и в регионах мы говорили, что даже такие занятые люди нашли время для тестирования. Аргумент был более чем убедительный! Первый этап тестирования прошел успешно – одновременно была проведена оценка личностно-деловых компетенций и профессиональных знаний 1700 экономистов, бухгалтеров и финансистов из ОАО «Связьинвест» и региональных компаний. Следующий этап – тестирование персонала маркетинговых служб, юристов и PR-специалистов – прошел спокойнее. У нас появился опыт. На третьем этапе проекта оценивался кадровый резерв МРК. Здесь был уже иной уровень ответственности – отбирались кандидаты на самые высокие должности в компаниях. Считаю, что проект оценки персонала обеспечил главный результат – каждый из прошедших тестирование получил ценную информацию, которая могла помочь ему в дальнейшей работе. Люди узнали о своих сильных и слабых сторонах как с профессиональной, так и с личностно-коммуникативной точки зрения, определили направления своего дальнейшего роста. Вполне логично, что вслед за этим проектом мы начали проект «Корпоративный университет», задача которого как раз и состоит в обучении и развитии наших сотрудников. Первый выпуск слушателей программы «операционный менеджмент» состоялся в январе 2005 года. Еще один важный проект – формирование системы компенсации и мотивации, переход на систему стимулирования работников на основе методологии целевого управления (MBO) в рамках квартального премирования. Важно, что, в частности у нас, в ОАО «Связьинвест», система вознаграждения прозрачна для сотрудников: общедоступны документы, регламентирующие систему вознаграждений и социальную политику компании. С этого года началось внедрение МВО в МРК. Нельзя не сказать и о проекте внедрения Oracle, который позволяет автоматизировать сложные процессы управления персоналом в части организационной структуры и штатного расписания, кадрового документооборота, табельного учета, заработной платы и т. д. Разработана и внедряется мастер-система первого релиза, одновременно формируется мастер-система второго релиза (кстати, самого сложного, по мнению специалистов Oracle), предусматривающего автоматизацию оплаты труда. Подготовлен единый справочник названий должностей и подразделений, создается единая система компенсации и мотивации персонала для всех МРК. Пилотный проект реализуется в «ВолгаТелекоме». Внедрение ERP-системы требует серьезного обучен по первому релизу с системой работают 69 тыс. пользователей), и этим тоже занимается наш департамент. Стоит отметить также деятельность по созданию комитетов при советах директоров МРК по кадрам и вознаграждениям, а также унификацию системы компенсаций членам правлений, ревизионных комиссий и советов директоров компаний. Разработаны единые политики управления человеческими ресурсами, предусматривающие унифицированные бизнес-процессы HR-направления. В ОАО «ВолгаТелеком» завершен пилотный проект корпоративной модели компетенций. Все эти мероприятия – реальные шаги на пути к единым стандартам менеджмента в компаниях холдинга и управления человеческими ресурсами, в частности. Заслугой департамента считаю сложившуюся традицию отмечать корпоративный день рождения и Новый год. Встречу 2003 года в холдинге до сих пор вспоминают все сотрудники. Для нас это был дебют – раньше традиции корпоративных праздников в «Связьинвесте» не существовало. Недавно департамент управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» был признан одной из лучших российских служб персонала. С какими чувствами Вы восприняли победу в конкурсе? Не сочтите за нескромность, но данный факт для меня – естественная и заслуженная оценка работы всего нашего коллектива. За три с половиной года выполнено столько, что иногда кажется, будто прошло лет десять. Реализовано такое количество проектов! Кроме того, много сделано для улучшения пенсионного обеспечения сотрудников – осуществляется переход на солидарную систему пенсионного обеспечения, когда выплату будущих пенсий берет на себя не только работодатель, но и работник. Холдинг одним из первых в отрасли перешел на систему негосударственного пенсионного обеспечения. И это еще один аргумент в пользу того, что «Связьинвест» – уникальная компания, которая не только думает о развитии телекоммуникаций страны, но и заботится о 340 тысячах человек, работающих на предприятиях холдинга. То, что не может сделать государство или профсоюзы, делает менеджмент холдинга. Что бы Вы пожелали сотрудникам холдинга в связи с юбилеем? Если бы не человеческие ресурсы, то есть все мы, компания не смогла бы сделать ничего ни в плане бизнеса, ни в плане технологий. Мы ставим перед собой цели, решаем определенные задачи, и наш труд должен приносить радость и быть оцененным по достоинству. Департамент по управлению человеческими ресурсами, надеюсь, делает все, чтобы получалось именно так. Кстати, следующим звеном в цепочке отдел кадров – служба персонала – департамент человеческих ресурсов станет создание департамента человеческого капитала. Мы уверены, что люди – это настоящий капитал компании. Искренне поздравляю всех с днем рождения холдинга! Главная страница / Архитектура отрасли |