Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

Управление рисками, операционные риски, система управление рисками

В своей деятельности телекоммуникационные компании сталкиваются с различными рисками, связанными с несовершенством бизнес-процессов. Наличие системы управления операционными рисками позволяет не только минимизировать потери и убытки, но и служит одним из важнейших слагаемых инвестиционной привлекательности предприятия, создает выгодные условия для доступа на международные рынки капитала, а в случае с фондовыми рынками США после принятия закона Сайрбейнса-Оксли – становится одним из обязательных требований к эмитентам.

«Связьинвест» стал первой в отрасли компанией, реализующей пилотный проект по созданию системы управления операционными рисками в ОАО «Сибирьтелеком» и ОАО «ЮТК». Предполагается, что внедрение системы позволит до 30% снизить рисковые потери, повысить управляемость МРК и сформировать адекватную информационную среду для принятия эффективных управленческих решений.

В последние годы управление рисками стало обычной практикой для крупнейших телекоммуникационных компаний мира. British Telecom, France Telecom, Telenor и другие все большее внимание уделяют системам комплексного управления рисками в рамках всего предприятия (Enterprise Risk Management). Подобные системы предусматривают контроль и минимизацию не только финансовых, валютных и инвестиционных рисков, но и позволяют управлять нефинансовыми или операционными рисками.

Операционные риски – это отклонения, нетипичные ситуации, возникающие в процессе выполнения тех или иных функций – бизнес-процессов. Чем больше компания, чем шире перечень выполняемых бизнес-процессов, тем сильнее борьба с отклонениями напоминает латание дыр и тем насущнее потребность в создании системы управления рисками, в комплексе обеспечивающей диагностику, оценку рисков и выполнение мероприятий по их снижению.

К созданию собственной системы управления операционными рисками «Связьинвест» подошел основательно. Осуществление пилотного проекта было возложено на департамент внутреннего аудита холдинга, а для методологической поддержки привлечен внешний консультант.

Реализация проекта силами внутренних аудиторов и внешних консультантов предусматривает три этапа. На первом этапе был разработан устав проекта, создана организационная структура управления им, разработана методология реализации и согласованы подходы к управлению операционными рисками МРК, назначены ответственные лица, представляющие ОАО «Связьинвест», МРК и компанию-консультанта. Высшим органом управления проектом стал координационный совет, а решение текущих вопросов возложено на управляющий комитет.

Второй этап проекта предусматривал решение консультантами следующих задач.

Диагностика рисков. Диагностика предполагала выявление и классификацию рисков по процессам. Консультанты описали бизнес-процессы (около 400 для каждой МРК) и сформировали их трехуровневую модель. Затем был определен предварительный перечень из 1,5 тыс. рисков (в среднем 3–4 для каждого бизнес-процесса), описаны вполагаемые факторы риска, их последствия, взаимосвязь с бизнес-процессом.

Оценка рисков. В ходе оценки рисков по количественным и качественным критериям определялась их существенность и вероятность возникновения. Для качественной оценки рисков консультанты применили электронное анкетирование руководителей функциональных направлений и специалистов генеральных дирекций, руководителей и специалистов филиалов. Это позволило сформировать групповые оценки рисков с учетом весовых коэффициентов, провести их ранжирование и выбрать наиболее значимые.

Затем консультанты провели пошаговую количественную оценку вероятности и существенности рисков, а также вычислили математическое ожидание ущерба по каждому существенному риску.

Завершился второй этап разработкой концептуальной модели системы управления рисками МРК. На основании данных диагностики и оценки рисков консультанты сформировали перечень контрольных процедур, формализовали подходы и механизмы подготовки управленческих решений, обеспечивающих сокращение рисковых потерь, провели анализ контрольных процедур в системе управления МРК.

На третьем этапе проекта консультанты подготовят предложения по интеграции элементов системы управления рисками в корпоративную систему управления МРК, а также за счет усовершенствования методологии подкорректируют контрольные процедуры системы управления рисками. В ходе этого этапа руководством МРК будут приняты организационно-распорядительные документы, определяющие функции участников процесса управления рисками и регламентирующие отношения между структурными подразделениями МРК в реальных рабочих условиях.

Для руководителей и специалистов МРК проводится серия обучающих мероприятий – семинаров и тренингов, в ходе которых анализируются и усваиваются основные аспекты взаимодействия и механизмы принятия решений по управлению рисками.

В заключение третьего этапа проекта консультанты представят МРК свои рекомендации по совершенствованию внедренной системы управления рисками. А перспективы ее развития в холдинге определит правление, которому предстоит принять решения относительно автоматизации системы управления рисками в пилотных МРК, проведения диагностики, оценки рисков и разработки системы управления рисками в пяти МРК, не охваченных проектом, а также интеграции этой системы на уровне холдинга.

По словам участников проекта, внедряемая система станет одним из факторов, оказывающих положительное влияние на капитализацию МРК и управление стоимостью акций ОАО «Связьинвест». Это особенно актуально в преддверии приватизационного конкурса. Ведь МРК сталкиваются с множеством рисков – от усиления конкуренции на рынке мобильной связи, снижения цен на услуги, темпа роста клиентской базы до сокращения реальных доходов потребителей услуг.

На вопросы о ходе реализации проекта отвечают:

Ирина Прокофьева,

директор департамента внутреннего аудита ОАО «Связьинвест»

реннего аудита ОАО «Связьинвест»

Андрей Никифоров,

старший менеджер

департамента консалтинга компании РБС

Проводился ли тендер по выбору консультанта?

Сергей Алехин. Конкурс по выбору консультанта, состоявшийся осенью 2003 года, был закрытым, в нем принимали участие крупнейшие российские консультационные компании, имеющие опыт работы в сфере телекоммуникаций, понимающие специфику российской действительности. Одним из критериев была невысокая стоимость проекта. Это подход нашего департамента, деятельность которого направлена прежде всего на экономию средств и выявление соответствующих резервов. По итогам решения конкурсной комиссии наивысшую оценку получило предложение аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» (РБС), которая в начале 2004 года и приступила к реализации проекта.

Чем интересен данный проект?

Андрей Никифоров. Уникальность проекта в том, что прежде аналогичные системы в России не создавались, «Связьинвест» стал пионером в данной области. Примечательно также, что предложение РБС на конкурс учитывало, но не копировало зарубежный опыт подобных разработок. Нашей задачей было привнести в систему управления инструментарий, позволяющий минимизировать потери, снизить риски без революционных изменений в бизнес-процессах.

Ирина Прокофьева. Менеджмент Общества получит инструмент по управлению операционными рисками. Предполагается, что в ОАО «Связьинвест» будет формироваться многоуровневая система управления рисками. На верхнем ее уровне – служба по управлению рисками в рамках холдинга, осуществляющая методологическую поддержку системы в МРК, обмен опытом между этими компаниями. На уровне МРК созданы отделы методологии и рисков, отвечающие за координацию такой работы и актуальность описания рисковой модели компании.

По какому принципу подбирались участники пилотного проекта?

Ирина Прокофьева. Выбор в качестве пилотных МРК ОАО «Сибирьтелеком» и ОАО «ЮТК» неслучаен. Нам было интересно вовлечь в реализацию пилотного проекта наиболее непохожие МРК. «Сибирьтелеком» и ЮТК как раз очень разные компании: и по своему подходу к ведению бизнеса (в том числе на уровне принятия решений), и по территории обслуживания, и по удаленности филиалов, и по менталитету сотрудников… Другим немаловажным фактором послужило наличие в этих компаниях действующих структур внутреннего аудита.

Какие подразделения региональных компаний участвуют в реализации этого проекта?

Сергей Алехин. В работе над проектом принимают участие все ключевые департаменты и службы межрегиональных компаний, но ответственными за его реализацию являются заместители генеральных директоров по экономическому направлению и департаменты внутреннего аудита МРК. Сотрудники этих департаментов – специалисты широкого профиля, которые проводят проверки и анализируют деятельность комоблемы, с которыми приходится сталкиваться. Кроме того, функционально эти департаменты подчиняются советам директоров МРК.

Что выявила диагностика рисков?

Сергей Алехин. Перечни функциональных направлений с наиболее значимыми рисками у «Сибирьтелекома» и ЮТК совпали, несмотря на различие компаний. Стоит подчеркнуть, что специалисты «Связьинвеста» и МРК диагностируют также риски, возникающие по мере реализации новых проектов. Например, диагностика выполнялась в отношении процессов, которые прописываются в рамках внедрения ERP-системы.

Каким образом проводилась оценка рисков?

Ирина Прокофьева. В «Сибирьтелекоме» анкетированием было охвачено 307, а в ЮТК – 390 руководителей и специалистов. В перечень функциональных направлений, по которым проводилась качественная оценка рисков, вошли следующие: стратегическое планирование, маркетинг, продажа и обслуживание клиентов, инвестиционное планирование и мониторинг инвестиционных проектов, строительство и эксплуатация сетей, учетные процессы, финансовое управление, управление человеческими ресурсами, корпоративной собственностью и правовыми вопросами и др.

Андрей Никифоров. По итогам анкетирования один риск получил в среднем 33 оценки в каждой МРК, что свидетельствует о достаточно большом объеме выборки по каждому риску. Представители каждого функционального направления оценивали риски и по смежным направлениям, что обеспечило репрезентативный объем выборки. В целом из 1,5 тыс. рисков, диагностированных на втором этапе проекта, только 200 были признаны значимыми по критериям существенности и вероятности.

Кто будет пользователем данной системы управления рисками?

Сергей Алехин. Система является частью управления компании, поэтому ее результаты будут использовать менеджеры, принимающие управленческие решения. При этом все департаменты должны соблюдать определенные процедуры контроля, т. к. система внутреннего контроля – одна из составляющих корпоративного управления. А для того, чтобы поддерживать эту систему и развивать, необходимо иметь в штате каждой компании риск-менеджера и риск-аналитика. Если риск-менеджер осуществляет сопровождение системы, то риск-аналитик изучает информацию по рискам, контрольным процедурам, ведет статистику по наступившим рискам и их последствиям.

Ирина Прокофьева. Комплексная система управления рисками в рамках всего предприятия предполагает наличие централизованной службы по управлению рисками, систематизирующей информацию по рискам, соответствующим мероприятиям. Кроме того, такая служба является координационным и методологическим центром по основным вопросам управления рисками.

Какие основные проблемы возникли в ходе реализации пилотного проекта?

Сергей Алехин. Самая большая проблема – отсутствие специалистов высокой квалификации. К сожалению, в вузах России стали обучать данному «ремеслу» совсем недавно. Поэтому мы пошли по пути подготовки своих сотруднм семинары с привлечением крупнейших консалтинговых фирм, в том числе зарубежных, имеющих большой опыт управления рисками на международном уровне.

На какой стадии находится реализация проекта и будет ли продолжена работа над ним после внедрения системы в пилотных МРК?

Ирина Прокофьева. Внедрение системы в пилотных МРК переходит в основную стадию, связанную с разворачиванием и запуском системы в эксплуатацию. Мастер-планом корпоративной реструктуризации «Связьинвеста» предусмотрено внедрение системы во всех МРК. Думаю, что в такой же системе заинтересованы и дочерние сотовые компании МРК.

Согласно международным требованиям, в частности закону Сайрбейнса-Оксли, при подготовке финансовой и годовой отчетности компания должна подтверждать, что у нее есть системы внутреннего контроля и управления рисками. Ведь значительные потери компании несут при выполнении текущих операций, что связано с выбытием и приобретением активов, неустоявшимся законодательством. Благодаря внедрению этого проекта работа по снижению вероятности наступления рисковых событий будет формализована и систематизирована, что повысить инвестиционную привлекательность компаний и благоприятно скажется на их текущих рейтингах, в том числе кредитных.

Главная страница / Архитектура отрасли