|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Время побеждать в конкурентной борьбе – основная цель и новая миссия «Связьинвеста»Действительно, на смену менеджерам-связистам в последнее время приходят управленцы, что характерно не только для отечественных телекоммуникаций. Я тоже менеджер, специалист в вопросах управления и не имею специального образования в области электросвязи. Оценивая данную тенденцию, стоит сослаться на успешный российский и зарубежный опыт. Взять, к примеру, компанию «Газпром», капитализация которой за последние годы (с момента, как председателем правления стал Алексей Миллер, получивший финансово-экономическое образование. — Прим. ред.) возросла с 7,5 до 300 млрд долл., предприятие вошло в тройку крупнейших компаний мира. А в Германии 12 лет назад государственная почтовая компания BundesPost начала реформу, проект стратегии реформирования подготовила для нее одна из крупнейших мировых консалтинговых компаний. Правительство Германии пошло на интересный эксперимент: руководителю той самой консалтинговой компании Клаусу Цумвинкелю предложили осуществить на практике им же подготовленный проект. Помимо реорганизации, был проведен ребрендинг предприятия. Теперь Deutsche Post World Net. — компания с годовым оборотом 65 млрд евро, приобрела такого гиганта экспресс-доставки, как DHL, и контролирует крупнейший в Европе банк — сберегательный PostBank. Считаю, что любой компании никогда не мешает свежий взгляд на процессы развития. И холдинг «Связьинвест» не исключение: на данном этапе МРК необходим новый подход к решению вопросов. Наверное, это явилось одним из оснований и одной из причин, по которым акционеры предложили мне рассмотреть возможность возглавить холдинг и сделали выбор в мою пользу. Не буду скрывать, предложение поступило достаточно давно. И это «давно» — не месяцы. Процесс был долгий и по подготовке, и по регламентным вопросам (внесение кандидатуры, проведение внеочередного собрания акционеров). Поэтому для меня оно не было неожиданным. С 2000 года работал в Министерстве связи, которое является регулятором на рынке телекоммуникаций. В качестве первого замминистра курировал вопросы развития почтового рынка и реформирования федеральной российской почты, и, будучи членом коллегии министерства, естественно, был в курсе ситуации на рынке. Холдинг является системообразующей компанией в отрасли. Кроме того, конечно же, я давно знаком с Валерием Николаевичем Яшиным, с представителями руководства «Связьинвеста», с очень многими руководителями межрегиональных компаний и «Ростелекома», их филиалов и зависимых обществ. Поэтому с полной уверенностью можно сказать, что «Связьинвест» знаю достаточно давно. Как показывает мировой опыт, любая почтовая реформа занимает не менее десяти лет. В 2000 году меня пригласили в Министерство по связи и информатизации курировать почтовую связь. В то время федеральная почтовая служба представляла собой сеть из 90 разрозненных предприятий, в основном в форме государственных учреждений или федеральных государственных унитарных предприятий — юридически полностью самостоятельных. С институтом Федеральной почтовой сети их связывала, собственно, система магистральной, внутрирайонной и межрайонной перевозки и доставки. Дело доходило до абсурда, когда части одного механизма, находившиеся в соседних регионах, конкурировали между собой, переманивая, в основном за счет демпинговой политики, крупных корпоративных клиентов. Отсутствовали единые процессы бюджетирования, планирования и т. д. Морально и физически устаревшее оборудование исчислялось десятками, насчитывалось порядка 50 различных решений в области информационных технологий... В наследство нам достался почти сгнивший парк железнодорожных вагонов, которые с советских времен составляли основу магистральной перевозки почты. Авиация со времен перехода России на рыночную экономику была децентрализована, многие рейсы в удаленные регионы отменялись в силу коммерческой неэффективности. Кроме того, руководители иногда по 30 лет и более возглавляли региональные почтовые предприятия, возраст многих из этих людей значительно превышал рубеж в 65 лет, не буду говорить сейчас о вытекающих отсюда проблемах. В такой ситуации, можно сказать полного развала, Правительство РФ поставило задачу подготовить концепцию реформирования почты и начать первый этап реформы. Концепция реструктуризации и организации федеральной почтовой связи, подготовленная с участием как международных консультантов, так и отраслевых и общероссийских научных сил, была вынесена на рассмотрение Правительства РФ и принята в 2002 году. После чего мы начали де-юре объединение разрозненных почтовых служб в государственное предприятие, а к 2005 году де-факто был создан единый национальный почтовый оператор Российской Федерации — «Почта России». Наша страна уже более 130 лет является членом Всемирного почтового союза (специализированное учреждение ООН. — Прим. ред.), на альтернативной основе в 2004 году Россия была выбрана руководителем Группы стратегического планирования этого союза. Конечно, произошло это благодаря признанию того пути, который мы выбрали для реформирования почтовой службы с учетом территориальных, национальных, политических особенностей нашей страны, но в первую очередь — географических. Россия — это 11 часовых поясов и порядка 10 часов перелета из одного ее конца в другой. С позиции логистики и современных средств доставки почты наша страна абсолютно уникальна, других таких государств в мире нет. Поэтому брать чей-то зарубежный опыт, калькировать на нашу почву было в принципе невозможно, к сожалению. Канадский опыт близок нам по климату, по территориям, немецкий — по спектру оказываемых услуг. Но «Почта России» предлагает и такие специфические виды обслуживания, как подписка на периодическую печать безадресным способом, чего нет почти нигде в мире, доставка пенсий и социальных выплат, что тоже в таком объеме характерно только для нашего государства. Вот почему реформа, надо признать, опиралась на абсолютно уникальные компоненты. Если сравнивать консолидированный бюджет почты образца 2000 года и объединенного предприятия «Почта России» в 2005, то это пятикратный рост и почти 45 млрд руб. выручки. За прошлый год через почту прошли сотни миллиардов рублей: выплата пенсий и пособий, денежные переводы, в том числе через новейшие электронные системы (программа «Киберденьги». — Прим. ред.). Колоссальный прогресс с точки зрения информационных технологий (программа «Киберпочт@» — оборудование коллективных пунктов доступа в Интернет на почтовых отделениях. — Прим. ред.). Началась подготовка почты к выбору ERP-системы, без которой такая структура не сможет работать. В 2004 году «Почта России» как единое предприятие была включена в список 40 крупнейших компаний России (рейтинг журнала «Эксперт»). Но поскольку к тому времени объединение еще не завершилось, в «Почте России» не были представлены такие крупные узлы, как Москва и Санкт-Петербург, обеспечивающие до 15 процентов всей выручки, есть основания полагать, что по результатам минувшего года «Почта России» уверенно войдет в тридцатку. Прогноз на 2006 год по выручке объединенного предприятия уже порядка 57 млрд руб. В настоящее время реализуются крупные инвестиционные программы, в Москве и Санкт-Петербурге строятся самые современные в Европе сортировочные заводы, закупаются новые вагоны, есть собственное небольшое авиакрыло. Все эти программы развиваются. В дальнейшем многое будет зависеть от господдержки и собственных ресурсов. Не примите все нижесказанное за рекламу компании DHL (тем более что она сейчас — часть Deutsche Post World Net.). Тем не менее хочу отметить, что корпоративная культура, система повышения квалификации, масштабность мышления менеджмента, которые взращивались в компании и всячески поощрялись, возможность изучить опыт работы подразделений DHL в разных странах мира, тренинги, которые проводились тогда в Великобритании, Бельгии, США, Германии, и т. д. — все это, безусловно, уникальный опыт. Многие профессиональные качества, которые выработались у меня на том месте службы, помогли в работе по реформированию почты и регулированию почтового рынка России. Кроме того, этот опыт, считаю, ценен с общеуправленческой точки зрения, пригодится для работы в любой компании, включая такой холдинг, как «Связьинвест». Скорее, я являлся им... До 2 июня, когда состоялось внеочередное собрание акционеров «Связьинвеста». В тот же день написал заявление с просьбой освободить меня от занимаемой должности в связи с переходом на работу в «Связьинвест». В ближайшее время пройдет годовое собрание акционеров «Связь-Банка», которое должно принять во внимание мою просьбу. Следовательно, планирую выйти из совета директоров этого кредитного учреждения. Первыми акционерами «Связь-Банка», созданного 15 лет назад, были государственная почта и компании электросвязи. За эти годы банк претерпел значительные изменения. В последние четыре года произошел существенный рывок по всем показателям. Улучшены, в том числе благодаря эмиссиям, экономические показатели, что позволило сократить лимитные ограничения для банка и привлечь новых клиентов. Открыто более 30 филиалов в крупнейших городах России. Сегодня «Связь-Банк», по данным рейтингов, — один из крупнейших банков страны, имеет развитую региональную сеть (15-е место, по сведениям Центрального банка). Если говорить о проектах в интересах отрасли, то это прежде всего проект «Почтово-банковские услуги». Порядка пяти лет назад была выбрана стратегия построения почтовой банковской системы, которая базируeтся на развивающемся, современном, эффективном банкинге и надежной инфраструктуре национальной почты. В отдаленных регионах России население не имеет возможности получать банковские услуги, так как работать там банкам невыгодно. Было решено использовать потенциал «Почты России», которая обладает уникальной сетью из 42 тыс. объектов по всей стране. Эти объекты могут превратиться в 42 тыс. мини-банковских офисов, где население самых удаленных уголков России может обналичивать платежные карты, вносить средства в виде коммунальных платежей, осуществлять электронные денежные переводы, получать и гасить потребительские кредиты. Должен отметить, что сейчас около 4,5 тыс. почтовых отделений страны работают по технологии «Связь-Банка». Конечно, предстоит еще немало сделать — внедрить информтехнологии, обеспечить почтовые отделения каналами связи и реализовать все требования по безопасности каналов передачи данных. Но это колоссальный бизнес, который приносит и почте, и банку большие дополнительные средства. Опять же могу сослаться на опыт японской почты, где 95 процентов доходов и 80 процентов прибыли составляют доходы от почтовых банков. Отвечу как член совета директоров нескольких компаний, входящих в холдинг, таких как «Ростелеком», «ЦентрТелеком» и «Северо-Западный Телеком». Это был год подготовки к либерализации рынка дальней связи, которая существенным образом повлияла и на отношения МРК с «Ростелекомом» и другими операторами, и на отношения наших компаний с клиентами. 2005, на мой взгляд, стал для межрегиональных компаний годом окончательной «настройки» управления, бизнес-процессов, межоператорского взаимодействия и сотрудничества. Считаю, что минувший год стал завершением значительного этапа (который проходил под руководством Валерия Николаевича Яшина) — этапа строительства «Связьинвеста» в сегодняшнем его виде. Теперь можно говорить о начале нового этапа. Мы должны сосредоточиться на повышении эффективности управления активами, выборе систем управления (в том числе информационных технологий), провести их стандартизацию в рамках холдинга. Необходимо изменить отношение ко многим подходам ведения бизнеса. Недавно был в Краснодаре, представлял нового генерального директора «Южной телекоммуникационной компании». И на вопрос журналистов, чем можно компенсировать потерю компаниями «Связьинвеста» доли на рынке, ответил, что, как ни парадоксально, но восполнить эти естественные потери можно и нужно любовью. Любовью в самом широком понимании этого слова. Перед нами стоит задача преодолеть менталитет монополиста, изменить отношение и руководства, и персонала компаний к клиентам. Если мы работаем в сегменте не только B2B, но и B2C, то мы просто обязаны забыть о тех временах, когда тетенька в синем халате с золотыми зубами говорила: я сорок лет тут на узле работаю, вас много, а я одна. К сожалению, подобный уровень сервиса где-то по инерции еще остается, и такое отношение к клиенту нужно преодолевать. Пусть путем тотального переобучения или замены персонала, но это необходимо делать. И если не примем меры сегодня, то закладываем бомбу замедленного действия на годы вперед. Альтернативные операторы не стоят на месте: у них меньше технических возможностей, но они обожают клиента, умеют его убеждать. Их представитель, посещающий офис корпоративного клиента, прилично одет, хорошо говорит, обещает в десять раз больше, чем может сделать, потом подтягивает за этими обещаниями операционные и технические подразделения своих компаний. Как и следовало ожидать, клиент с радостью уходит к ним, потому что чувствует, что его любят! И обратная ситуация с нашим представителем: он что-то о чем-то скучно бубнит, как из-под палки рассказывает о каких-то услугах… Почему? А потому что у него нет ни нормальной бонусной системы, ни системы мотивации как sales-представителя, и выглядит он не так, и не натренирован, и языком не владеет в нужной мере. Хотя, надо отдать должное, за последнее время ситуация в наших компаниях изменилась в лучшую сторону. Но все равно это направление нужно усиливать, что поможет компенсировать потери и вывести компании Группы вперед. Ведь у нас есть уникальные преимущества. Пора начинать побеждать в конкурентной борьбе с альтернативными операторами. В этом основная цель нового этапа и новая миссия «Связьинвеста». Только своими силами создать достойную службу вряд ли сможем. Необходимо будет привлекать наиболее успешных тренеров и консультантов, не только зарубежных, но и российских. Специализированных консультантов, которые писали концепции реформирования западным телекомам. В холдинге этим занимались, и многие вещи уже сделаны. На этой платформе необходимо строить дальнейшую работу в данном направлении. Планируем сосредоточиться на усилении агрессивного маркетинга наших компаний, на тренинге совершенно нового поколения людей sales. Собственно, это будет формализовано как план работы на ближайшую и среднесрочную перспективу буквально в течение этого лета. Думаю, мы будем использовать такие механизмы и инструменты, как Научно-технический совет. И не только «Связьинвеста». Намерены выносить эти вопросы на обсуждение отраслевого сообщества через инструменты Научно-технического совета Министерства информационных технологий и связи и коллегию отраслевого министерства, членом которой являюсь. Только после экспертизы можем быть уверены, что наметили правильный план действий, выбрали достойных консультантов, тренеров, аудиторию, грамотно расставили кадры, в том числе новые, и готовы к реализации очередного этапа. Да, это важнейший вопрос, данное направление будем усиливать. Причем не в смысле лоббирования интересов определенных вендоров, производителей оборудования либо услуг. Важно выяснить, что имеет наибольший инновационный характер на перспективу, на какую технологию следует делать ставку, учитывая, что технологические решения, особенно в нашей сфере, стремительно совершенствуются. Надо понимать, успеем ли мы, инвестируя в ту или иную технологию, заработать, обеспечить получение прибыли до того времени, как технология устареет. Неправильно делать ставку только на предоставление традиционных услуг, строительство и наращивание собственной инфраструктуры. В этом случае не будет инвестиционных ресурсов для исследований, внедрения в пилотных регионах новых, конкурентных услуг, обеспечивающих добавочную стоимость. В конце концов мы, будучи лидером инноваций, политически не имеем права отставать от мировых технологических новинок. Это и скоростной доступ в Интернет, и передача телевизионных программ по технологиям IP, и конвергенция фиксированной и мобильной связи, и т. д. Нужен некий компромисс, разумная комбинация инноваций и традиционной стратегии. Наверное, это одна из важнейших задач сегодня. Многие новые услуги уже не просто тестируются, а эксплуатируются в коммерческом режиме. Например, продукты ADSL, которые успешно реализуются всеми компаниями Группы. Но каждая МРК предлагает их под собственным брендом. Узнаваемость бренда «Связьинвеста» или операторов Группы в отличие от сквозных брендов наших конкурентов невысокая. Стратегически правильным было бы вводить сквозные общенациональные бренды. Сначала мы хотели бы определиться с ролью холдинга как управляющей компании на ближайшую, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Пока ОАО «Связьинвест» представляю головной холдинговой компанией, которая в значительной мере организует и контролирует все процессы, в том числе и эффективность управления активами. В соответствии с новыми задачами вопросы корпоративного управления, управленческого и финансового учета, финансовые стратегии, системы менеджмента рисками требуют усиленного внимания. И это, в свою очередь, диктует необходимость в квалифицированных, а значит, высокооплачиваемых специалистах. Необходимо усилить функцию управления человеческими ресурсами. Отдел кадров, который занимается наймом и увольнением персонала и немножко обучением, — это удел небольшой компании. Задача холдинга — построить и совершенствовать систему управления человеческими ресурсами в рамках всей организации. Через стандартизацию многих процессов, введение корпоративного стиля, корпоративного подхода к отбору и обучению. Человека, не менее года работающего в крупной корпорации, и не только западной, можно сразу выделить из толпы. Необходимо, чтобы и сотрудники наших компаний тоже отличались, чтобы они высоко котировались на рынке. В управляющей компании, в ОАО «Связьинвест», планируется оптимизировать численность персонала исходя из задач. Сегодня оптимизация означает сокращение, но этот процесс будем готовить плавно, стремясь максимально сохранить наиболее ценных сотрудников. Причем речь идет о сокращении сотрудников «Связьинвеста», возможно, в виде не увольнения, а перехода и перевода в зависимые общества, где их деятельность востребована согласно функционалу работы компаний. Можно привести конкретный пример. Департамент информационных технологий ОАО «Связьинвест» абсолютно вписывается в миссию компании «Связьинтек», созданной по инициативе наших дочерних компаний. Есть смысл оставить в головном офисе сотрудников, которые будут заниматься обслуживанием нашей сети и вопросами информационной безопасности. А весь функционал мы можем получать на условиях аутсорсинга. Вообще, приветствую аутсорсинг любых услуг, в том числе таких, как хозяйственное обеспечение и автотранспорт. Это сэкономит наши силы и сократит расходную часть бюджета. Но, повторяю, масштабных сокращений не предполагается, а вот проверка персонала на соответствие, переключение на выполнение других задач, замена на более квалифицированных сотрудников — планируется.Если говорить о верхнем уровне — генеральных директоров, то это высокопрофессиональные и современные руководители, имеющие большой потенциал. Тем более что они — самообучающиеся системы, за их плечами огромный опыт. Хотя и не исключаю определенной ротации, рокировки и изменений. Что касается холдинга в целом, то после небольшого тюнинга — опять же под новые задачи, будут перемены. Но людей, которые много лет отдали работе и имеют большой потенциал, мы, безусловно, будем беречь, сохранять, обеспечивать им возможность повышения квалификации. «Связьинвест» — открытое акционерное общество, помимо мажоритарных акционеров, есть и миноритарии — представители не только крупных портфельных инвесторов, но и частные лица. Уважение к владельцу компании, какой бы процент акций ему ни принадлежал, важно и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения простых общечеловеческих ценностей. Одной из функций холдинга станет как раз повышение уровня общения и открытости перед инвестиционным сообществом. Дружественные отношения с миноритариями, привлечение новых инвесторов для текущих и новых проектов — все это в дальнейшем окупится сторицей. Абсолютно нормальное, законное и справедливое требование. Вспомним историю десятилетней давности, когда изменение российского законодательства привело к тому, что права миноритариев несправедливо были ущемлены. Как наемный менеджер, полагаю, что права должны быть восстановлены, это обеспечит и регулятору и государству уважение среди представителей инвестсообщества. Причем касается это не только и не столько «Связьинвеста», а рынка в целом и отношения к нему мирового сообщества. Говорить о какой-то предпродажной подготовке холдинга я бы сейчас не стал. В настоящее время «Связьинвест» принадлежит мажоритарному акционеру в лице государства. И меня как государственника этот надежный, прозрачный и весьма уважаемый акционер вполне устраивает (впрочем, как и другой наш акционер, зарекомендовавший себя как солидный партнер). Что касается меня лично, то я — наемный менеджер. Мое отношение к этому вопросу может быть любым. Не вижу прямой связи между своими задачами как менеджера и вопросом, кому будет принадлежать холдинг. Не могу назвать себя явным прозападником. Но использовать в своей работе опыт западных корпораций полезно и познавательно, поскольку он исчисляется веками. Вместе с тем и в России есть масса уникальных положительных примеров. Так что нацелен на разумную комбинацию отечественного и зарубежного опыта. Наверное, доброта, осознание себя как части позитивно настроенного социума. По жизни я достаточно добрый и мягкий человек. Любовь к людям, открытость, искренность — вот мои доминирующие черты. При этом я — часть команды.Фото М. Курцев Главная страница / Архитектура отрасли |