|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Корпоративное управлениеКак Вы оцениваете уровень корпоративного управления в холдинге сегодня? Оценивать уровень корпоративного управления в «Связьинвесте» непросто. Ведь нашим собственником является государство со всеми вытекающими отсюда проблемами и сложностями. Что касается вопроса корпоративного управления нашими дочерними и зависимыми обществами, то здесь за последние два года произошли большие подвижки. Об этом свидетельствуют и рейтинги корпоративного управления, публикуемые международным агентством Standard & Poor's. Из тех российских компаний, которым присваиваются рейтинги (это порядка 15 предприятий), добрую половину составляют компании телекоммуникационного сектора. Рейтинги корпоративного управления, присваиваемые Российским институтом директоров совместно с «Экспертом», подтверждают достаточно высокие позиции всех наших компаний. А тут уже охват существенно шире – порядка 150 российских предприятий разных отраслей экономики. Должна отметить, что департамент обеспечивал методологическую поддержку всем компаниям холдинга, принявшим Кодексы корпоративного поведения/управления (названия документа различаются в МРК). Все межрегиональные компании и «Ростелеком» имеют в составе советов директоров независимых директоров. Уже третий год работают комитеты советов директоров, сформированные из членов советов и привлеченных экспертов. Это комитеты по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по стратегическому развитию, корпоративному управлению. С одной стороны, на заседаниях комитетов тщательно прорабатываются вопросы, которые выносятся на заседания совета директоров, и его членам уже есть на что опираться, а с другой – обеспечивается выполнение требований законодательства, бирж (все наши общества котируются на РТС). В шести компаниях холдинга создан институт корпоративного секретаря, что тоже является проявлением лучшей практики . Серьезная проблема на настоящий момент – отсутствие сформированного аппарата корпоративного секретаря, обеспечивающего выполнение возложенных на него функций. Ведь в компетенции института корпоративного секретаря широкий круг вопросов, связанных с обеспечением прав и интересов акционеров, обеспечение подготовки и проведения общих собраний акционеров, деятельности советов директоров и их комитетов, раскрытие и предоставление информации об обществе в соответствии с процедурами, установленными законодательством, уставом и внутренними документами обществ. Этими вопросами в настоящее время занимается несколько подразделений компании. Мы хотим развернуть работу так, чтобы в каждой компании действовал аппарат корпоративного секретаря и при этом исключалось дублирование функций между ним и другими структурными подразделениями. Недавно прошли общие собрания акционеров… Это всегда ответственный период, связанный с участием представителей «Связьинвеста» в собраниях, решением основных вопросов управления обществами, в том числе с утверждениемсти обществ, определением размера дивидендов, формированием новых составов советов директоров и ревизионных комиссий, назначением аудиторов. Действующее акционерное законодательство еще не устоялось, постоянно меняется, предъявляются новые требования к деятельности акционерных обществ и их органов. Поэтому ведется постоянная работа по совершенствованию внутренних документов компаний – уставов, положений, регламентирующих деятельность советов директоров, правлений, ревизионных комиссий, внесение изменений в которые возможно только по решению собраний акционеров. Сегодня реорганизация в холдинге продолжается на уровне филиалов? Такой процесс правильнее называть реструктуризацией, термин «реорганизация» применим только к юридическим лицам. Реструктуризация идет не очень активно, но мы стараемся не форсировать этот процесс. Ведь при объединении филиалов нужно решить массу проблем. В 2004 году объединились два филиала на территории «Дальсвязи»: филиал в Еврейской автономной области присоединился к Хабаровскому филиалу. Реализация этого проекта далась нетяжело, поскольку Еврейская автономная область, хоть и является субъектом Российской Федерации, расположена на территории Хабаровского края и коммуникативно они связаны. На территории ЕАО действовало акционерное общество, потом филиал, имеющий небольшие активы, а сейчас образован районный узел связи. Более масштабные преобразования происходили в «ЦентрТелекоме», филиалы которого размещаются на территории 17 областей. К началу этого года было завершено объединение трех филиалов – Костромского, Ярославского и Ивановского, на их базе создан Верхневолжский филиал. «ЦентрТелеком» готовит концепцию реструктуризации филиальной сети компании. Но пока проект на подготовительной стадии и не готов для обсуждения. Подобная работа ведется и в ряде других МРК. Какое оптимальное, по Вашему мнению, число филиалов должна включать МРК? Вопрос такой оптимизации из центра, со стороны главного акционера, мы не навязываем. Предпочли путь унификации и оптимизации построения организационных структур. Считаем, что этот вопрос – предмет заботы руководства самой компании, которому виднее плюсы и минусы процесса. Ему же и оценивать, какой должна быть оптимальная структура. Но то, что это процесс серьезный, весьма болезненный, понимают все. Вот почему он не проводится поспешно. Другое дело – создание филиалов не по географическому принципу, а по объединению сходного бизнеса. Например, в «Уралсвязьинформе» созданы межрегиональные филиалы, объединившие сотовые активы и информационно-сетевые технологии компании. Раньше эти активы принадлежали нескольким обществам – стопроцентным «дочкам» компании. Но в результате реорганизации в форме присоединения этих пяти «дочек» компании последние вошли в состав филиалов «Уралсвязьинформа». В настоящее время налаживается общий бизнес, формируется общее руководство и т. д. Как департамент корпоративного управления взаимодествляется через консультативный совет, созданный на паритетных началах. Туда входят представители «Связьинвеста», АПИ как организации, представляющей интересы миноритарных акционеров, и представители миноритарных акционеров в советах директоров наших зависимых обществ. Встречаемся, обсуждаем общие вопросы. Но работа с АПИ ведется не только на уровне консультативного совета, но и советов директоров зависимых обществ, комитетов советов директоров. При обсуждении различных вопросов бывают, безусловно, разногласия и трения. Но мы стараемся договориться, прийти к неким соглашениям. Что хорошего с точки зрения корпоративного управления сделано независимыми директорами? Сказать, что без института независимых директоров наши компании не продвинулись бы в своем развитии, не могу. Инициатива по многим направлениям, в том числе в сфере развития корпоративного управления, исходила от «Связьинвеста» как мажоритарного акционера. При этом не стану отрицать, что «первая ласточка» по части создания комитетов совета директоров вылетела из «Северо-Западного Телекома». Могу об этом судить, поскольку много лет являюсь членом совета директоров этого общества, и идея создания комитетов исходила от независимого директора СЗТ Ивана Ивановича Родионова. И потом уже не без нашей помощи это предложение реализовывали остальные компании. Естественно, с привлечением независимых директоров, ведь цель создания комитетов – усиление роли независимых директоров в работе советов директоров. Советы директоров – работающие органы. У нас не бывает такого, «что поставили на голосование, то и приняли». Обязательно обсуждаем, учитываем мнения сторон. Считаю, что создание комитетов пошло на пользу компаниям. Были у независимых директоров и другие неплохие инициативы. В частности, относительно вопроса вознаграждения членов совета директоров. Мы предпочитаем, чтобы такие существенные решения принимались не для каждой компании в отдельности, а носили общий системный характер. Члены комитетов по кадрам и вознаграждениям советов директоров всех наших МРК – представители «Связьинвеста» и миноритарных акционеров в лице независимых директоров обсуждали тему определения подходов к вознаграждению членов совета директоров и правления. По завершении дебатов пришли к единой точке зрения. В ряде сторонних документов по оценке (у нас часто проводится анализ вознаграждений членов советов директоров и т. д.) компании холдинга «Связьинвест» всегда упоминаются в числе предприятий, разработавших такие общие принципы. Но в целом не могу сказать, что независимые директора во всем являются пионерами. Менеджмент «Связьинвеста» зачастую тоже выступает инициатором каких-то изменений. В то же время, когда над одним вопросом работают не три головы, а шесть, можно рассчитывать на более дельный результат. Довольны ли Вы кадровым составом МРК? Вопросами нашего направления в регионах занимаются сотрудники блока корпоративного управления. Когда мы выстраивральной дирекции, понимали, что существенный круг вопросов должен быть сосредоточен в управляющем звене, т. е. в генеральной дирекции. Практически во всех компаниях этот специальный блок возглавляет заместитель генерального директора по корпоративному управлению. Это люди, с которыми мы работали еще со времен приватизации. Но кадры нужны. Нужны специалисты, сведущие в вопросах корпоративного управления, акционерного законодательства и обладающие юридическими знаниями, знающие направление investor relations и т. д. Недовольны тем, что не действует в полную силу институт корпоративного секретаря. Прежде нам казалось, что корпоративному секретарю можно ограничиться одним-двумя помощниками. Но жизнь показала, что для полноценного ведения дел, а их огромное количество, нужны квалифицированные кадры, их должно быть больше. В настоящее время наш департамент проводит уже меньше обучающих семинаров. Они проходят раз в год, потому что, во-первых, компаний стало меньше, появилось больше возможностей уделять время для индивидуальных консультаций. Во-вторых, вопросы корпоративного управления решаются преимущественно через секретарей советов директоров, корпоративных секретарей. Но все равно накапливаются проблемы, которые нужно обсуждать, обмениваться мнениями. В сентябре текущего года планируем провести такой семинар-совещание. Намерены построить его работу таким образом, чтобы собрать мнения всех участников процесса корпоративного управления и выявить круг наиболее актуальных на данный момент вопросов. Раньше основной темой для обсуждения были вопросы, связанные с подготовкой и проведением собраний акционеров. Сейчас на первый план выходят проблемы совершенствования корпоративного управления, внедрения передовых методов и лучшей практики в этой сфере. К чему нужно стремиться, что диктует мировой опыт? Всегда есть к чему стремиться. Много вопросов надо решать уже сегодня. Это вопросы повышения информационной прозрачности, методологического обеспечения процесса корпоративного управления, вопросы, связанные с функционированием аппарата корпоративного секретаря и т. д. Постараемся решить и другие задачи, продиктованные самой жизнью. Главная страница / Архитектура отрасли |