|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Кадровая политика СвязьинвестАктуальная сегодня тема – социальная ответственность бизнеса широко обсуждается в СМИ. Свою точку зрения на этот счет имеет и наш постоянный автор, директор департамента управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» Надежда Филиппова. Ее мнение, как всегда, аргументировано, выверено расчетами, подкреплено соответствующими исследовательскими процедурами. Да и как иначе, если вверенная Надежде Валентиновне служба призвана знать все о человеческом факторе, который, собственно, и является главной составляющей, когда речь идет о социальной политике и социальной ответственности предприятия. Поговорим о социальной ответственности… Социальная ответственность при всей кажущейся простоте этого понятия включает немало аспектов. Для нашего холдинга такая ответственность состоит прежде всего в том, что он предоставляет 340 тыс. рабочих мест. Постепенная смена кадрового состава идет у нас в рамках договоренности с профсоюзом. Процент сокращения небольшой. Второй аспект социальной ответственности предусматривает уплату налогов. Рассчитываемся с государством сполна. Так что с гордостью можем назвать себя прозрачной компанией, не скрывающей своих доходов. Эти два параметра являются основными. Мы их соблюдаем. Перед государством и обществом. Поскольку таких компаний, как наша, с таким объемом производства и капитала, с таким охватом территории в России немного, то можно говорить о достаточно высокой социальной ответственности ОАО «Связьинвест». Одним из основных ракурсов социальной ответственности являются затраты на персонал. Ведь можно платить зарплату, единый социальный налог, предоставлять рабочие места, но не заниматься обучением и развитием персонала, игнорировать формирование социального пакета, то есть не брать на себя ответственность за людей, работающих на предприятии. Сегодня, когда государство снимает с себя социальные расходы, такая позиция представителей бизнеса больно ударяет по обществу. В отличие от «социально неориентированных» собственников мы стремимся поддерживать своих работников – это принцип руководства ОАО «Связьинвест». Взять хотя бы один из последних примеров: транспортные расходы при поездке на отдых из районов Крайнего Севера наши компании заложили в свои бюджеты, поскольку государство не выделяет средства на эти цели. Наша концепция работы с персоналом такова: зачастую мы не можем дать большую зарплату, но заботимся о своем персонале. Предоставляем медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, помощь в случае потери близких и прочее. Плюс обучение, развитие, мотивация, социальный пакет. Все это оговорено в коллективном договоре и в соглашениях с профсоюзами. Смею заверить, не все крупные компании, имеющие достаточно большой доход, так же заботятся о своих сотрудниках. Надо отметить, что расходы бюджета нашей компании на персонал в 2004 году значительно возросли по сравнению с 2003-м. Фонд заработной платы тоже постоянно увеличит темпы роста инфляции. Но по-другому и не может быть, если у предприятия социально ориентированный курс. С другой стороны, рост таких расходов, что подтвердит любой экономист, может повлиять на финансовые результаты компании. Гипотетически мы можем прийти к некоторому финансовому напряжению, если будем постоянно брать на себя все социальные нагрузки, которые не под силу нести государству. Аналогичная угроза существует для всех социально ответственных компаний. А если так, то, видимо, нужно решать вопрос льготного налогообложения предприятий, принявших на себя часть социальных расходов, которые прежде несло государство. На мой взгляд, такой подход должен быть закреплен законодательно. Сейчас, например, снижается ЕСН. Это правильно. Думаю, что работодатели, расходующие на персонал достаточно большие средства и заинтересованные в личностном и профессиональном росте сотрудников, а значит, честно выполняющие свой долг перед ними и обществом, вправе обратиться к правительству страны с просьбой о снижении налогов. Если общественность МРК нас поддержит, мы готовы это сделать. В этом году у нас выросли в 2,5 раза показатели бюджета и по негосударственному пенсионному обеспечению (НГПО), что связано с переходом на новую солидарную систему НГПО (замечу, что наш НПФ входит в десятку самых крупных по объемам накоплений). Новая солидарная система негосударственного пенсионного обеспечения, помимо увеличения пенсий от работодателя, предусматривает и взносы работника на его именной счет НПФ. Сотрудникам предлагается заблаговременно подумать о своем будущем и разделить бремя расходов с предприятием. Такая система, как показывает мировой опыт, дает положительный социальный эффект. Безусловно, часть людей – психологи называют их консерваторами – отвергают любое нововведение, в том числе и «вклад в свое будущее». В соответствии с разработанным типовым положением «консерваторы» будут получать пенсию, но размер ее будет меньше, чем по солидарной системе. Выбор за вами. Что касается меня, то выплачиваю 2% от своей заработной платы и являюсь участником солидарной системы НГПО. Уверена, что, пока существует отрасль, единый отраслевой НГПФ будет поддерживать наших пенсионеров. Конечно, есть у нас и программы спонсорской, благотворительной помощи. Но это тема для отдельного разговора. Подготовлены решения в области экологии, что тоже немаловажно. Оценка персонала продолжается Департамент управления человеческими ресурсами ставит задачи, которые соответствуют бизнесу нашего холдинга, и старается на высоком профессиональном уровне решать их, используя современные технологии и методологии. Как вы помните, в 2002–2003 годах проводилась оценка бухгалтеров, финансистов, экономистов, работников PR-служб, юристов, маркетологов. В прошлом году мы осуществили еще один крупный проект – оценку резерва на ключевые позиции: генерального директора, директоров региональных филиалов и заместителей генерального иям. Сейчас, например, кандидатуры на должности генеральных директоров утверждаются на совете директоров, их заместителей – на правлении. Достаточно жесткая и серьезная процедура. Выдвигают кандидатов комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров, которые возглавляют миноритарные директора. Важно, что сейчас, предлагая тех или иных кандидатов, мы можем обосновать их выбор. Признаюсь, последний проект мне нравится методологически. Ведь обычно резерв оценивают только по личностно-деловым компетенциям. Прежде мы учитывали еще и профессиональные знания. А сейчас ввели дополнительную оценку по так называемому принципу «360 градусов» (каждого кандидата оценивают руководители, коллеги и подчиненные). Процедура выполнялась путем интервьюирования одновременно во всех регионах, было проведено более 1700 опросов по 20 компетенциям. Кстати, в формировании этих компетенций приняли участие менеджмент «Связьинвеста», МРК, а также миноритарные директора. В результате получилось три блока оценок: - отзывы руководства, коллег и подчиненных по результатам работы; - личностно-деловые компетенции по опросникам и тестам SHL; - профессиональные знания. Последний блок, который включает знания менеджмента, маркетинга, взаимоотношений людей, стратегических и финансовых вопросов, мы разработали специально под этот проект. Был составлен так называемый «пространственный куб», который дает возможность определить «кто есть кто» среди руководителей компании. Теперь сформирован золотой резерв – лучшие топ-менеджеры по всем трем показателям, просто резерв – хорошо подготовленные люди, которым по некоторым компетенциям надо подтянуться, и группа позиционирования. В последнюю группу входят успешно работающие на своих местах сотрудники, но не дотягивающие до руководящего резерва, к представителям которого предъявляются более высокие требования. Репрезентативны ли наши данные? Безусловно, все участники проекта были в равных условиях, полученные результаты сравнивались по единой методологии, их ранжировали в общем ряду по специальному математическому методу – DEA. На иллюстрациях представлены золотой резерв, резерв и группа позиционирования. Отклонения от наших результатов оказались минимальными. Назначения, которые проходили в компаниях в последнее время, основаны на этой базе данных. Так что можно сказать, что у нас есть надежные инструменты, помогающие принимать правильные кадровые решения, будем их использовать в дальнейшем. Оценка персонала тесно связана с его обучением. Уже год как у нас работает корпоративный университет. В январе состоялся первый выпуск (230 человек занимались 128 часов). Слушатели этого потока обучались операционному менеджменту по модульному принципу. Они прошли основы менеджмента, финансов, управления персоналом, управления проектами и т. д. Кстати, те, кто прослушал курс операционного менеджмента, гораздо легче проходили тестирование. Мы называем учебную программу «мини-MBA». Кто ограничен во, тому нужно посещать занятия в корпоративном университете. Тем более что объем знаний, который получают слушатели, расширяется. Например, вначале в университете предлагались азы управления проектами, а теперь преподается управление рисками, слушатели изучают более сложные проблемы. К тому же обучающие семинары проходят во всех регионах и получили высокую оценку. Обучаемся Oracle Нельзя не сказать и о таком важном проекте, как «Внедрение мастер-системы первого релиза – ВМС» (он связан с переходом ОАО «Связьинвест» на ведение бизнес-процессов в операционной системе Oracle). В соответствии с Уставом программы все МРК активно участвуют в этом проекте. У нас только пользователей по первому релизу 96 тыс. человек – треть персонала. Естественно, надо заниматься их обучением. В соответствии с системой дистанционного обучения пользователи должны усвоить 38 курсов, предполагаем, что они будут 3-дневными. Сейчас отрабатываем форму обучения, поскольку подходить к ней необходимо не только с точки зрения объема, качества знаний, но и экономии ресурсов. Склоняемся к применению системы е-learning – одной из разновидностей дистанционного обучения. Кстати, экономические параметры такой формы обучения рассчитали сами и убедились, что она отвечает требованиям нашей компании. Если первый этап пройдет успешно, будем внедрять мастер-систему второго релиза. А в ней основное – зарплата. Самый сложный модуль системы Oracle. Поэтому прежде чем разрабатывать мастер-систему по заработной плате, необходимо унифицировать названия должностей и подразделений, которые различаются в МРК. В настоящее время составляется Единый справочник, большая нагрузка ложится и на департамент по управлению персоналом, и на кадровые службы компаний, которые должны до осени унифицировать названия должностей и подразделений. Очень серьезная работа. Предполагаю, что далеко не везде будут рады этим изменениям. Но без такого подхода невозможно перейти на новую систему. Кроме того, в этом году уже подготовлены единые правила и принципы формирования системы компенсации и мотивации. Будем унифицировать и те элементы, которые определяют нашу компанию как социально ответственную и помогают сотрудникам в сложных ситуациях, мотивируют их к работе. Так что, как видите, все изменения, над которыми трудится наш департамент и департаменты МРК, так или иначе связаны с тем, что мы ответственны за людей, работающих на предприятиях холдинга. Мы должны обеспечить им не только хорошие условия труда и стабильный заработок, но и возможность профессионального и личностного роста, сделать их более защищенными на случай жизненных трудностей, наступления старости и болезней. Главная страница / Архитектура отрасли |