|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли Интервью с директором по маркетингу компании «Мобильные ТелеСистемы»– Во-первых, это «комплексный» характер воздействия на клиента. При нынешнем уровне развития индустрии в реализации СRM-программ активно участвуют практически все подразделения компании, причем не только коммерческие – маркетинг, управление каналами сбыта, сервис, но и сервисные. Это отличает телеком от большинства других индустрий, где реализация CRM-программ сводится к работе одного-двух подразделений (продажи, сервис). Во-вторых, телекоммуникационная компания располагает колоссальным объемом информации о клиенте, ставшим результатом длительного интерактивного взаимодействия. Наконец, если речь идет о сотовых операторах, то для них характерно использование специальных эффективных форм прямых маркетинговых коммуникаций (SMS, USSD и т. д.). Именно эта специфика, а также общая «зрелость» рынка (игроки которого вынуждены фокусироваться не только на новых подключениях, но и на удержании действующих абонентов) и определили уровень развития CRM в телекоме. Поэтому «телекомовские» специалисты несколько дальше продвинулись в реализации CRM-программ, чем их коллеги в других сервисных компаниях, не говоря уже об игроках сектора FMCG. – Мой опыт подсказывает, что можно выделить шесть ключевых моментов, отличающих успешную постановку работ по реализации программ CRM. Обеспечение постоянной и публично выраженной поддержки проекта топ-менеджментом компании. Руководство должно «купить» идею CRM и согласиться назначить, как это теперь принято говорить, «спонсора» данного направления c достаточными полномочиями и влиянием в компании (желательно на уровне вице-президента). Это внимание должно быть поддержано и регулярными обращениями «спонсора» к персоналу компании, и публикациями в корпоративном издании, и включением специальных метрик (KPI), отражающих эффективность реализации CRM, в систему мотивации всех ключевых руководителей компании. Судя по мнению экспертов в этой области, можно сколь угодно далеко продвинуться в части разработки самой «технологии» CRM, но если со стороны руководства компании не будет поддержки, успешной реализации программы ожидать не следует. Управление ожиданиями руководства компании. В первую очередь это касается освобождения руководства компании от иллюзий относительно того, что CRM – это некая «палочка-выручалочка», спасающая компанию от всех ошибок, которые допущены в коммуникациях с другими департаментами, и радикально улучшающая финансовые показатели компании. Нужно суметь объяснить, что CRM – действительно мощный инструмент, но он не должен подменять собой другие неэффективно работающие операционные функции компании. Проактивность, игра «на опережение». Эффективность CRM-кампаний существенно повышается при переходе от режима «тушения пожара» (например, решения задачи сокращения возможного оттока клиентов от уже реализованных неудачных маркетинговых акций) к режиму его предотвращения (например, обсуждения с маркетологами возможных превентивных мер по сокращению оттока на этапе, когда маркетинговые программы только разрабатываются). Установление количественных целей. Позитивные последствия реализации CRM-проекта проявляются обычно в динамике как «мягких» показателей (в частности, улучшения восприятия бренда по отдельным составляющим), так и «жестких» (например, роста выручки, снижения оттока абонентов). Во втором случае важно устанавливать количественные цели и жестко отслеживать их достижение. Это полезно как для правильной оценки возможных вложений в программу, которые могут быть весьма значимыми, так и для мотивации персонала департамента CRM, который должен видеть «материальность» своих усилий. Необходимо, чтобы указанные цели были установлены не только для участников самого CRM-проекта, но и для сотрудников, от которых зависит успех реализации этого проекта в других, «поддерживающих» подразделениях. Бизнес-ориентация vs. ИТ-ориентации. К сожалению, большинство публикаций о реализации CRM-проектов посвящены выбору подходящего ИТ-решения. Действительно, выбор – важная часть проекта, и ошибки, допущенные на этом этапе, могут стоить компании очень дорого. В то время как использование качественных ИТ-платформ позволяет не только увеличить количество проводимых CRM-кампаний, но и качественно изменить их – сделать более целенаправленными, максимально учитывающими имеющуюся информацию о клиентах. Чаще всего провалы CRM-проектов связаны с неудачами не в сфере выбора ИТ-продуктов, а в области создания бизнес-решения и процесса реализации такого проекта. Кроме того, не всегда компании стоит ждать появления возможности внедрить сложное и дорогостоящее решение. В большинстве случаев реализацию «пилотных» CRM-кампаний вполне можно начинать на основе «легких» продуктов, разработанных в «домашних» условиях. Сложный анализ, простые коммуникации. При разработке CRM-кампаний, как правило, необходимо провести массу вычислений с использованием сложных расчетов. Например, они могут касаться определения «ценности» абонентов для компании (ожидаемая выручка за вычетом затрат на привлечение, обслуживание и удержание абонента), предсказания дальнейшего поведения абонента, оценки эластичности спроса на разработанные с учетом его «профиля поведения» услуги и пр. Но чем сложнее такие вычисления, тем проще, доступнее и последовательнее должны быть коммуникации компании со своим клиентом. Именно поэтому успешные компании приходят к необходимости разработки соответствующей коммуникационной политики, определяющей формы и частоту контактов для различных сегментов клиентской базы при проведении CRM-кампаний. – В компаниях малого и среднего размера бизнеса реализация такого рода проектов может быть не менее, а в ряде случаев и более эффективной. Ведь такие компании легче координируют свои действия в силу низкого уровня бюрократизации, используют, как правило, более «легкие» CRM-системы, для внедрения которых необходимо меньше времени. В одной забавной книге по CRM было написано, что сложность реализации проекта по внедрению такой системы в большой организации напоминает «необходимость вскипятить океан», в то время как в средней компании достаточно будет «вскипятить стакан воды». Современные тенденции таковы, что уже сегодня в мире суммарный объем вложений в CRM-системы средних и малых компаний превысил аналогичный показатель для крупных предприятий. – Я считаю, что привлечение консультантов обязательно. Экономия за счет более раннего вывода новых услуг на рынок, как правило, в разы превышает затраты на услуги консультантов. Вопрос только в том, какие именно консультанты необходимы? Для крупных компаний вполне доступным может оказаться обращение к известным западным компаниям. Хотя даже таким заказчикам (не говоря уже о малом и среднем бизнесе) я предложил бы рассмотреть возможность сотрудничества с российскими компаниями, которые специализируются на экспертном консультировании в области CRM для телекома. Список таких игроков весьма ограничен и хорошо известен специалистам. – Не буду оригинальным, если скажу, что весьма радужными. Уже сейчас в телекоме отсутствие хотя бы планов по реализации CRM-проектов считается «дурным тоном». Уверен, в ближайшее время большинство успешных телекоммуникационных компаний встанут перед необходимостью реализации полномасштабных CRM-проектов с привлечением квалифицированных консультантов, способных ускорить внедрение этих систем. При этом телеком еще долгое время будет оставаться тем «локомотивом», который потянет за собой развитие CRM в других индустриях. Главная страница / Архитектура отрасли |