Нефть и песок О стали Компрессор - подбор и ошибки Из истории стандартизации резьб Соперник ксерокса - гектограф Новые технологии производства стали Экспорт проволоки из России Прогрессивная технологическая оснастка Цитадель сварки с полувековой историей Упрочнение пружин Способы обогрева Назначение, структура, характеристики анализаторов Промышленные пылесосы Штампованные гайки из пружинной стали Консервация САУ Стандарты и качество Технология производства Водород Выбор материала для крепежных деталей Токарный резец в миниатюре Производство проволоки Адгезия резины к металлокорду Электролитическое фосфатирование проволоки Восстановление корпусных деталей двигателей Новая бескислотная технология производства проката Синие кристаллы Автоклав Нормирование шумов связи Газосварочный аппарат для тугоплавких припоев
Главная страница / Архитектура отрасли

Электроэнергетика 2008: некоторые результаты ИТ-реформ

Но уже сегодня можно сказать, что процесс реформирования стал катализатором благотворных изменений в одном из важнейших сегментов отрасли – ее информационно-коммуникационном обеспечении. Почти год назад (Connect! № 6/2007.) мы рассказывали о том, как разворачивается процесс обновления и реорганизации этого сегмента, какие задачи стоят перед ИКТ-подразделениями энергетических компаний. В предлагаемом материале мы постараемся обрисовать те результаты, что были достигнуты, и проблемы, с которыми пришлось столкнуться.

Реформирование отрасли предусматривало в первую очередь смену парадигм управления: централизованные административные механизмы управления должны смениться децентрализованными корпоративными, предполагающими большую самостоятельность хозяйствующих субъектов; кроме того, планировалось разделить ее на монопольный и конкурентный секторы. Иными словами, предприятия электроэнергетики предстояло подготовить к «выходу в конкурентную среду» и к жизни на свободном рынке. Первым шагом здесь было привлечение инвесторов, которые, вкладывая средства в акции энергокомпаний, брались за реализацию инвестиционных программ, направленных на развитие и модернизацию этих объектов. Именно таким образом сформулированная бизнес-задача определила и стратегию реформирования ИКТ-сегмента. В принятой в 2005 г. «Концепции повышения эффективности ИТ» предусматривались все основные шаги и компоненты этого реформирования: структурирование ИТ-деятельности, стандартизация и типизация решений, разработка технической политики в области ИТ, создание единого информационно-технологического пространства (ЕИТП) в рамках отрасли. Большой объем работы по типизации решений и структурированию, выполненный в первые два года, позволил к 2007 г. вплотную подойти к возможности качественных изменений в этой сфере.

Изменения коснулись, прежде всего, статуса информационно-коммуникационных технологий в целом и директоров этих подразделений в частности. И это неудивительно – ведь именно с помощью ИКТ в такой наукоемкой сфере, как электроэнергетика, можно обеспечить оперативность и технологичность основной деятельности, правильность и прозрачность выполнения учетных и финансовых процедур. Названные критерии – среди наиболее важных, когда речь заходит о выходе в конкурентную среду и инвестиционной привлекательности. Поэтому начались преобразования с инфраструктурных моментов, и первым было построение сети передачи данных, с помощью которых собиралась технологическая информация, и обеспечивалось функционирование соответствующих систем управления (MES, SCADA и пр.) – основное условие выхода компании на рынок. В ситуации, когда ИТ-подразделения уже располагали собственными бюджетами (а это было одной из задач структурирования и стандартизации их деятельности на первом этапе реформирования), появилась возможность рационального распределения средств за счет оптимизации многих направлений. Если прежде, к примеру, затраты на связь были «размыты» по разным статьям и не всегда рационально распределялись, то при новых условиях, способствовавших концентрации средств, усилий и компетенций, оказалось разумным пересмотреть многие прежние принципы. Так, вместо дорогостоящей постройки новых сетей связи появилась возможность где-то объединить существующие каналы, где-то арендовать их у провайдеров и т. д. На базе созданной телекоммуникационной инфраструктуры стало целесообразно построение современных центров обработки данных (ЦОД), и некоторые компании решили направить часть инвестиций на их организацию. В одном варианте отдельные предприятия строят ЦОДы только для своих нужд, в другом – услугами таких центров могут пользоваться несколько компаний. Для примера можно назвать новый ЦОД, созданный силами «ГВЦ Энергетики», серверные мощности которого помимо самого ГВЦ сейчас используют ОАО «ФСК», НП АТС, ОАО «ГидроОГК» и ряд других предприятий целевой структуры энергетики. Такой подход (коллективное пользование современными технологиями хранения и обработки данных) обусловлен еще и выгодой: сегодня на рынке наблюдается острый дефицит специалистов высокого класса, необходимых для обслуживания ЦОДов, и стоимость таких сотрудников весьма велика.

К 2007 г. во всех энергокомпаниях начались проекты внедрения корпоративных информационных систем (КИС). Выбор пал (примерно в равной пропорции) на SAP и Oracle e-Business Suite. На их основе были разработаны типовые решения для разных видов энергопредприятий. Следующим шагом было внедрение систем документооборота: здесь типовые решения создавались на базе таких систем, как Documentum (разработчик – EMC), DocsVision (продукт одноименной компании) и др. На многих предприятиях отрасли проекты внедрения этих систем уже завершены, на некоторых близятся к концу.

Новые задачи, сложившиеся в процессе реформирования данного сегмента, и возрастание значимости ИТ-подразделений обусловили и повышение статуса ИТ-директоров до ранга заместителя генерального директора. Если прежде руководитель ИТ-отдела находился в основном в сфере интересов финансового директора (ввиду стоявших перед ним задач учетно-бухгалтерского характера), то сегодня границы его ответственности существенно расширены, они покрывают не только ИКТ-область, но и сферу управления, оптимизации основной деятельности, а потому требует контактов другого уровня.

Среди моделей оказания ИТ-услуг, предлагавшихся в разработанных для реформирования стандартах, фигурировали три: инсорсинг (базирующийся на использовании внутренних ИТ-подразделений), аутсорсинг (привлечение внешних организаций) и промежуточные варианты (на основе сочетания первой и второй моделей в разных пропорциях). Для каждой из них специалистами «ГВЦ Энергетики» были разработаны рекомендации по структуре построения, механизмам перехода, критериям оценки качества и стоимости услуг. Необходимость оптимизации деятельности ИТ-подразделений диктовалась и результатами обследования, проведенного в 2005 г., согласно которому львиная доля ИТ-затрат (около 80%) уходила на поддержание текущей деятельности (см. диаграмму 1), оставшиеся средства направлялись на инновации и развитие (кстати, по общим эксплуатационным затратам «лидером» стало телекоммуникационное направление – здесь на них пришлось свыше 90% общих затрат; больше всех связисты израсходовали и на содержание персонала – около 67%). За прошедший период в компаниях многое изменилось: когда речь зашла о фиксированных ИТ-бюджетах, планировании деятельности и реализации стратегии развития, каждое из предприятий само решало для себя вопрос, какую модель выбрать. Для некоторых оказался более привлекательным аутсорсинг – таким путем пошли, к примеру, ОАО «ФСК», МРСК Центра, «Белгородэнерго», ОГК-3 и др. «В тех компаниях, где активно идет процесс преобразований и развития, была выбрана аутсорсинговая модель оказания ИТ-услуг, – отметил Евгений Аксенов, генеральный директор «ГВЦ Энергетики». – Здесь либо ИТ-подразделения одной или нескольких компаний были выделены в отдельную рыночную единицу, либо активно привлекались специалисты сторонних фирм (особенно к выполнению отдельных проектов). Небольшие энергокомпании пока не решаются сделать рывок к аутсорсинговой модели; иногда этому препятствуют и объективные условия. Например, предприятия, находящиеся в отдаленных районах, не могут пользоваться сторонними ИТ-услугами по объективным причинам – там просто нет этого рынка, остается надеяться лишь на свои силы. А некоторые руководители уверены, что в компании обязательно должно быть ИТ-подразделение, и не хотят от него отказываться. Тогда к выполнению крупных проектов они могут привлекать дополнительные силы со стороны, а текущее обслуживание осуществляют свои сотрудники; так организована работа, например, в ОГК-2 – одной из продвинутых по пути реформирования компаний».

Так или иначе, но сегодняшнее состояние ИТ-бюджетов, отражающее соотношение затрат на собственный персонал (инсорсинг) и на привлеченные для выполнения сервисов силы (аутсорсинг), кардинально отличается от того, что было в начале реформирования – диаграмма 1 (правая часть) весьма наглядно демонстрирует, что затраты на персонал сократились, объем аутсорсинга довольно заметно увеличился, однако наибольший прирост (и это неудивительно в свете реализованных в отрасли ИТ-проектов) коснулся доли инновационных проектов – она увеличилась почти в три раза (диаграмма 2). «В 2007 г. соотношение доли эксплуатационных расходов и доли инновационных проектов было наилучшим, – считает г-н Аксенов, – в будущем же крайне высок риск, что эксплуатационная доля ИТ-бюджетов будет увеличиваться, постепенно поглощая долю инновационных проектов. Особенно если не предпринимать специальных усилий к оптимизации этого процесса».

Важным фактором существования отрасли в условиях децентрализации управления является создание единого информационного пространства. Задаче формирования ЕИТП в последнее время уделяется повышенное внимание: обсуждение посвященных ей вопросов стало ключевой темой отраслевых ИТ-конференций, организуемых «ГВЦ Энергетики». Поскольку исторически проблемы отраслевой отчетности в холдинге РАО ЕЭС относились к сфере обязанностей «ГВЦ Энергетики», то эта компания является одним из активных участников процесса проектирования ЕИТП в постреформенный период. Помимо разработки стандартов информационного обмена и составления отраслевых аналитических отчетов, эта организация работает в направлении создания единой системы классификации и кодирования (ЕСКК). «В 2007 г. мы провели конференцию по этой теме, где собрались представители большинства заинтересованных организаций, – рассказал генеральный директор ООО «Ай Ти Энерджи Сервис» (компания, которая в результате реструктуризации «ГВЦ Энергетики» наследует ИТ-деятельность) Виталий Яцишин. – В преддве-рии этого реального форума мы создали его виртуальный, онлайновый вариант – специально для общения, фиксации мыслей и идей. Однако приходится констатировать, что все наши попытки консолидировать силы для создания ЕСКК не дали результата – прийти к единому мнению не удалось, слишком разнонаправленные устремления продемонстрировали все участники процесса. Некоторые организации претендовали на единоличную разработку и ведение классификатора. Нам же казалось, что выгоды создания общего, единого продукта должны перевесить возможные дивиденды, полученные от единоличного управления подобным ресурсом. А поскольку на пути реформирования ИТ в отрасли руководство РАО ЕЭС применяет лишь «рыночные механизмы», не прибегая к политическому давлению при решении вопросов, то нам придется искать иные пути к реализации этой идеи на добровольной и взаимовыгодной основе».

Еще один аспект ЕИТП, также требующий пристального внимания сегодня, – сбор отчетности. До последнего времени эта важная для отрасли функция выполнялась централизованно и по поручению РАО ЕЭС была делегирована «ГВЦ Энергетики». Для этого использовались специально разработанные регламенты и процедуры, согласно которым каждое подразделение обязано было сдавать информацию. После преобразования энергохолдинга централизованное воздействие в данном направлении должно быть кем-то наследовано. «Недавно организованное Федеральное агентство по энергетике («Росэнерго») берет на себя роль ответственного за организацию этой деятельности в постреформенный период, – пояснил Виталий Яцишин, – и, видимо, одной из его задач будет не «уронить» после закрытия РАО ЕЭС процесс сбора, консолидации и хранения информации. Пока еще не разработан конкретный механизм процесса; мы предполагаем, что в его реализации примет участие и компания «НП Совет рынка», призванная осуществлять регулирование рынка энергетики с учетом интересов компаний и государства (см. схему). Мы надеемся, что «ГВЦ Энергетики», обладающий 40-летним опытом в этой области и имеющий специальные службы по сбору, консолидации и хранению отчетных данных, сумеет предложить наилучшие условия и получить статус такого оператора». Тем не менее, вопрос о создании ЕИТП остается пока открытым.

Электроэнергетика – отрасль стратегическая, поэтому ее реформирование требует особого внимания. Предстоит решить еще немало задач, однако самое главное, что «караван реформ» идет в рыночном направлении. Не менее значимым является и государственный подход к процессу.

Общий объем производства электроэнергии электростанциями холдинга в 2007 г. составил 706 млрд кВт/ч, что на 1,6% больше, чем в 2006 г.

Удельный вес холдинга в производстве электроэнергии российскими электростанциями составляет 69,5%.

Отпуск тепловой энергии электростанциями и котельными холдинга в 2007 г. составил 459,1 млн Гкал, что ниже факта 2006 года на 3,9%.

Потребление электрической энергии в 2007 г. по ЕЭС России составило 985,6 млрд кВт/ч, что выше факта 2006 г. на 22,0 млрд кВт/ч, или на 2,3%.

В процессе реформирования ОАО РАО «ЕЭС России» разделяется на компании, сформированные по видам деятельности: регулятор, сбытовые, транспортные и генерирующие.

Главная страница / Архитектура отрасли