|
|
  |
Главная страница / Архитектура отрасли «Цепная реакция» преимуществ точного решенияЕще до создания «Атомэнергопрома» (АЭПК) концерн «Росэнергоатом» (РЭА) приступил к реализации пилотного проекта внедрения КИС на двух объектах: в центральном аппарате РЭА и на Балаковской АЭС. Технологию тиражирования типовых ИТ-решений было решено отрабатывать на базе Волгодонской и других АЭС. В результате выполнения первой очереди проекта только на Балаковской АЭС ИТ-поддержку получили бухгалтерский и налоговый учет, обеспечение информационной безопасности, бизнес-процессы управления финансами, закупками, нормативно-справочной информацией и документооборотом, техобслуживанием и ремонтами, модернизацией и продлением срока службы, персоналом и информационным порталом. В центральном аппарате РЭА к перечисленным процессам добавились управление капитальным строительством, сбытом электроэнергии и ряд других. Чтобы представить объем работы, следует напомнить, что на Балаковской АЭС предстояло заменить примерно 80 разнородных лоскутных ИТ-систем, которыми пользовались более 1,5 тыс. сотрудников. Кроме того, необходимо было модернизировать ИT-инфраструктуру объектов внедрения, интегрировать программное обеспечение, разработанное на платформах SAP (ERP, XI, MDM), EMC Documentum, Primavera и других, и унаследованные программы. Уже исходя из этого списка задач нельзя было рассчитывать на то, что реализация проекта по созданию КИС РЭА будет идти гладко и не придется корректировать намеченные планы. Поэтому многие трудности и не стали для нас неожиданностью. Например, немало времени и сил потребовало сплочение команды проекта, куда помимо руководителей и специалистов РЭА как заказчика и компании «Консист-ОС», обеспечивающей ИТ-эксплуатацию, вошли такие широко известные поставщики, как «Инлайн Груп», «Компьютел», «Интертех», «Информзащита», «Документум сервисиз Раша» и др. Кроме того, не секрет, что в столь крупных организациях, как «Росэнергоатом», процесс согласования документов весьма продолжительный, что негативно сказывается на соблюдении графика работ. Оставить этот вопрос без внимания, сославшись на объективные обстоятельства, мы не могли и постарались найти оптимальное решение. Не дожидаясь оформления документов и оплаты работ предыдущего этапа, исполнители приступали к следующему под устные гарантии: по финансовым вопросам их давал заместитель руководителя проекта, он же заместитель гендиректора РЭА (сегодня замдиректора «Атомэнергопрома»), а по оперативным – руководитель департамента ИТ РЭА (ныне директор департамента ИТ «Атомэнергопрома»). С началом реорганизации отрасли ряд руководителей проекта перешли на работу в «Атомэнергопром», что вызвало дополнительные трудности, однако и с ними удалось справиться, сохранив управляемость проекта. Следует также отметить, что некоторые сложности компенсировались той ответственностью, нацеленностью на результат и высокой работоспособностью сотрудников нашего системного интегратора – компании «Инлайн Груп». В общем, по мере того как команда преодолевала возникавшие на ее пути препятствия, проект развивался и набирал силу. Работы по созданию ИТ-системы управления капитальным строительством (УКС) – одной из 14 подсистем масштабной КИС «Росэнергоатома» – начались несколько позже. Среди объективных причин задержки на старте и отставания от графика в дальнейшем стоит назвать реформирование атомной энергетики и продолжающийся процесс акционирования отраслевых предприятий. Учреждение холдинга «Атомэнергопром» потребовало перераспределения функций управления капитальным строительством между новой структурой, концерном «Росэнергоатом» и тремя «Атомэнергопроектами» (московским, санкт-петербургским и нижегородским). Столь кардинальная перестройка отрасли не могла не найти отражения и в ИТ-проекте УКС. Если первоначально эта система рассматривалась как часть или подсистема КИС «Росэнергоатома», то сейчас она выступает в качестве интегрированной системы ИТ-поддержки жизненного цикла АЭС. Мировой опыт разработки и внедрения подобных систем показывает, что они в решающей степени могут повлиять на сокращение цикла проектирования строительства АЭС. О том, насколько актуально это обстоятельство для российской экономики, можно судить по тому, что, согласно программе известного проекта «АЭС-2006», в течение ближайших 12 лет в России должны быть введены в эксплуатацию 26 новых блоков АЭС. Когда в начале текущего года вопросы использования информационных технологий обсуждались на совещании у руководителя «Росатома», его глава Сергей Кириенко поставил перед «Атомэнергопромом» задачу разработать и внедрить систему жизненного цикла АЭС, назвав ее приоритетной в сфере ИТ. Так что в настоящее время концерновский субпроект УКС переформатируется в корпоративный проект поддержки жизненного цикла АЭС ОАО «Атомэнергопром», после чего список преимуществ этой ИТ-системы существенно расширится, а по эффективности она значительно превзойдет первоначальную версию, которую планировалось внедрять на предприятиях «Росэнергоатома». Концерновская система нормативно-справочной информации тоже будет переформатирована, поскольку сейчас запускается корпоративный проект «Атомэнергопрома» по созданию единых для холдинга справочников и классификаторов. В процессе работы над этими проектами мы широко используем ценный для холдинга зарубежный опыт внедрения ИТ на предприятиях ядерной энергетики. Тесно взаимодействуем с поставщиками лучших в мире ИТ-решений (SAP AG, EMC, HP, IBM, Cisco и др.), ориентируясь не только на их продукты, но и на передовую практику внедрения. В частности, предстоящее посещение компании AREVA – лидера мировой ядерной энергетики в сфере инжиниринга – позволит нам изучить комплексное ИТ-решение Aveva Vantage для поддержки стадий проектирования, строительства и ввода в эксплуатацию АЭС. Параллельно будем обсуждать совместное сотрудничество в рамках создания системы жизненного цикла АЭС для «Атомэнергопрома». Российские и зарубежные технологии и стандарты несколько отличаются. Но с учетом специфики атомной отрасли все применимые методики и технологии, которые предлагаются на Западе, безусловно, нужно заимствовать. При этом не стоит сбрасывать со счетов отечественные решения в сфере информатизации – мы выступаем за разумное сочетание российского и зарубежного опыта внедрения и управления проектами. В числе других ключевых ИТ-проектов холдинга следует назвать разработку целевой архитектуры, стратегии и организационно-технической политики, а также создание ряда корпоративных систем, таких как долгосрочное планирование, финансовый учет и отчетность, документооборот, защищенная система передачи данных и т. д. Не меньшую ценность для «Атомэнергопрома» представляют реализуемые предприятиями холдинга локальные ИТ-программы создания и развития информационно-коммуникационных систем предприятий, которые в перспективе составят масштабную общекорпоративную КИС. Помимо «Росэнергоатома» такие проекты осуществляют ТВЭЛ, «Атомредметзолото», «Техснабэкспорт», Уральский электрохимический комбинат, ОКБМ им. И. И. Африкантова и многие другие предприятия концерна, входящие сегодня в холдинг «Атомэнергопром». Понятно, что в новых условиях ИТ-системы предприятий должны строиться по единому «чертежу» – целевой ИТ-архитектуре и общему «плану» – ИТ-стратегии «Атомэнергопрома», которые мы разрабатываем.Идея и концепция КИС известны давно и в России, и за ее пределами. Однако действующих корпоративных систем, обеспечивающих ИТ-поддержку не отдельных функционалов, а всей хозяйственной деятельности предприятия, в атомной отрасли пока немного. Непросто ответить на вопрос, что сдерживает реализацию таких проектов? Основной персонал российских предприятий атомной энергетики и сотрудники ИТ-подразделений готовы к переходу к работе с информационными системами как с инструментами ИТ-поддержки бизнес-процессов основной деятельности. Применительно к АЭС и нашей тематике говорить нужно в основном об административно-управленческих процессах. А в этой сфере, несмотря на «лихие» 90-е, сохранился костяк профессионалов. Но с учетом динамики развития ИТ-отрасли необходимо, конечно, обеспечивать постоянную переподготовку и ИТ-специалистов, и пользователей. При этом не обойтись без эффективной системы ИТ-обучения. В планах «Атомэнергопрома» – создание такой системы повышения квалификации и переподготовки кадров в масштабах отрасли. Еще одна проблема, связанная с внедрением масштабных КИС, – перестройка основных процессов предприятия. Иногда спрашивают, кому приходится сложнее: персоналу, который вынужден подстраиваться под ИТ-систему, или разработчикам и внедренцам, которые обязаны учитывать требования заказчика и запросы пользователей. Полагаю, что дело здесь не в ИТ-системе, поддерживающий конкретный функционал, а в самом бизнес-процессе. Персоналу придется подстраиваться ровно в той мере, в какой меняется бизнес-процесс (здесь не идет речь об освоении ИТ-системы пользователями). Принципиальным в данном случае является вопрос: насколько меняется бизнес-процесс при его автоматизации? Полагаю, настолько, насколько это требуется функциональному заказчику, т. е. владельцу бизнес-процесса (финансовому директору, если это управление финансами, главному бухгалтеру – если это бухгалтерский учет, и т. д.). Узкие ИТ-задачи связаны с глобальными задачами перераспределения функций системы управления, что и воспринимается персоналом наиболее болезненно, хотя дело абсолютно не в ИТ-проекте, а в необходимости совершенствования самих бизнес-процессов. На практике так происходит довольно часто, поскольку заказчик понимает, что глупо автоматизировать существующие бизнес-процессы, к которым накопилось немало претензий. Ведь автоматизация, требующая, как правило, инвестиций, только законсервирует сложившуюся ситуацию. И если уж вкладывать средства в ИТ-системы, то стоит обновить бизнес-процесс, чтобы разрешить накопившиеся проблемы. И делается это, подчеркну, не ради того, чтобы угодить ИТ-специалистам, которые выдвигают свои требования, а ради общего блага. В этом и заключается основная причина необходимости подстраиваться «под систему». Основная, но не единственная. Следует признать, что определенный, пусть и небольшой, вклад в необходимость «подстройки» персонала вносит и сама ИТ-система. В крупных компаниях желательно использовать представленные на рынке промышленно выпускаемые ИТ-продукты и не возвращаться к отрицательному опыту разработки программ собственными силами. Понятно, что функционал предлагаемых продуктов небезграничен, что накладывает известные ограничения на те или иные пожелания заказчика. Должен оговориться, что в сфере ИТ, как и везде, «потребитель всегда прав», но грамотный заказчик должен соизмерять свои потребности с возможностями исполнителя. Конечно, любое требование функционального заказчика можно исполнить, имея соответствующий штат программистов. Но это, как свидетельствует мировая практика, тупиковый путь. Поэтому компании, представляющие собой холдинги аналогичные «Атомэнергопрому», ориентируются на промышленно-выпускаемые системы. Кстати, большое внимание в «Росэнергоатоме» всегда уделялось работе с функциональными заказчиками, которые должны понимать задачи современных ИТ-технологий и с учетом этого формировать свои требования. Что касается реализуемых в «Атомэнергопроме» ИТ-проектов, то исходя из специфики нашей достаточно консервативной отрасли, никаких резких движений в плане изменения бизнес-процессов российских АЭС не планируется. За исключением, быть может, тех, совершенствование которых будет способствовать их унификации. Ведь тогда можно будет предлагать типовые ИT-решения, поскольку уникальные ИТ-проекты для каждой станции обойдутся чересчур дорого. Поэтому в концерне была выбрана именно такая стратегия. Любой шаг по пути унификации невозможен без одобрения предлагаемых решений Методическим советом по информационным технологиям «Росэнергоатома» РЭА во главе с генеральным директором РЭА. В заключение еще раз хочу отметить, что ИТ-решения, уже используемые и создаваемые в «Росэнергоатоме», являются базовыми и рассматриваются в качестве основы для распространения (тиражирования) в масштабах холдинга. Сам процесс тиражирования напоминает управляемую цепную реакцию, а это, как известно, «наше все». Федеральная целевая программа «Стратегия развития атомной отрасли», положившая начало новой эпохе в истории атомной энергетики России, была принята в 2006 г. Указ «О реструктуризации атомного энергопромышленного комплекса России» был подписан Президентом РФ 27 апреля 2007 г. Создание государственного холдинга «Атомный энергопромышленный комплекс» (ОАО «Атомэнергопром»), обеспечивающего выполнение полного производственного цикла – от добычи урановой руды, ее обогащения, производства и переработки ядерного топлива до проектирования и строительства АЭС, как ожидается, завершится в 2008 г. При формировании этой корпорации учитывался опыт аналогичных компаний-гигантов, таких как General Electric – Hitachi, Areva – Siemens, Westinghouse – Toshiba. Таким образом, «тесная компания» этих широко известных транснациональных альянсов пополнилась еще одним конкурентом, не исключено, что и партнером. Создание «Атомэнергопрома» позволит укрепить конкурентные позиции России на мировом рынке товаров и услуг, связанных с использованием атомной энергии в мирных целях. Помимо интеграции всех стадий технологического цикла – от добычи сырья до генерации электричества – специалисты отмечают и другие преимущества монополиста: сокращение корпоративных затрат, единая система управления, возможность маневра в ценовом диапазоне. Все это позволит эффективно решать проблемы добычи и переработки урана, разведки и освоения новых месторождений, обеспечить дальнейшее развитие науки, проектного дела, осуществлять модернизацию и строительство предприятий энергомашиностроения, в том числе интенсифицировать возведение АЭС за рубежом. Ожидается, что на развитие атомного энергопромышленного комплекса России в период до 2015 г. будет направлено 1,5 трлн руб. К настоящему времени в уставный капитал ОАО «Атомэнергопром» внесены акции «Альянстрансатома», «Атомредметзолота», Московского завода полиметаллов, «Моспромтехмонтажа», «Спецмонтажмеханизации», ТВЭЛ, Центра информационной и выставочной деятельности атомной отрасли, «Энергоспецмонтажа», «Техснабэкспорта», Калужского турбинного завода, Нижнетуринского машиностроительного завода «Вента», Чепецкого механического завода, «Мосспецатомэнергомонтажа» и других предприятий. А в конце февраля еще 20 федеральных государственных унитарных предприятий (ФГУП) гражданской части атомной отрасли были преобразованы в открытые акционерные общества для включения их в состав холдинга ОАО «Атомэнергопром». Главная страница / Архитектура отрасли |